L’Expérience Client, un sujet transverse
L’Expérience Client étant la trace laissée dans l’esprit du client, elle est le résultat des différentes réponses, interactions et expériences vécues avec l’entreprise tout au long du parcours client : avant, pendant et après la phase transactionnelle proprement dite. (Pour tout savoir sur la notion d’Expérience Client et en quoi elle se distingue de la satisfaction client ou de la GRC, lire notre article “Etes-vous sûr de maîtriser les 3 approches clés pour fidéliser vos clients ?“)
Il est donc nécessaire de se fixer le même niveau d’exigence sur tous les points d’interaction possibles : les informations diffusées sur le site internet, le contenu d’un mail d’une campagne marketing, l’utilisation du produit, l’échange avec la personne du service client par téléphone, le passage à la caisse d’un magasin, etc… doivent générer un ressenti cohérent et qualitatif.
L’expérience (rationnelle et émotionnelle), aussi bien que l’attachement à la marque ne sont donc pas l’apanage du « Service Client » mais bien de tous les services concernés (en lien direct ou non avec le client).
C’est un sujet transverse dont le traitement peut s’avérer complexe
…Dont le CODIR doit se saisir !
Les projets d’amélioration de l’Expérience Client ne peuvent voir le jour et se déployer avec succès, qu’à la seule condition d’être portés par le Comité de Direction lui-même.
Ceci pour trois raisons :
1. Ils nécessitent un réel pouvoir de décision
Contrairement à la gestion d’un projet circonscrit à un seul métier au sein de l’entreprise, porté par un directeur de projet, l’ensemble des directions opérationnelles doit ici s’approprier le sujet pour dimensionner les investissements à leur juste niveau et prendre les décisions appropriées.
Les projets portant sur l’amélioration de la qualité de l’Expérience Client se situent à un niveau stratégique (impact direct sur les performances commerciales, lien étroit avec la stratégie globale de l’entreprise). Les confier à des porteurs de projets éloignés du niveau de la décision, si brillants soient-ils, c’est prendre le risque de ne pas aboutir car ils n’auront ni le statut, ni le pouvoir de décision, ni la vision stratégique qui leur permettront de porter une telle transformation
2. Leur déploiement opérationnel implique des changements profonds
On se rend compte que ces projets, outre le fait d’être transversaux, engendrent la plupart du temps des besoins d’évolution de l’organisation, des processus, des outils et/ou des compétences. Leur suivi opérationnel est donc complexe et concerne un grand nombre de personnes et de paramètres. En assurer la cohérence et le dynamisme implique donc à la fois d’avoir une vision globale et d’être en capacité d’impulser de tels changements parfois profonds.
3. Le suivi et le pilotage de ces projets se situent à un niveau stratégique
La définition même des indicateurs de suivi de la qualité de l’expérience client est un sujet stratégique, car ils doivent traduire la vision et l’ambition que l’entreprise se fixe. Selon les objectifs et la maturité de l’entreprise sur ce sujet, on optera plutôt pour le Net Promoter Score, ou on travaillera pour définir le Customer Effort Score, par exemple (voir notre article à venir sur les indicateurs de mesure et de pilotage de l’Expérience Client). On peut suivre également le taux de fidélisation, le panier moyen ou la vitesse de recrutement de nouveaux clients.
Dans tous les cas de figure, c’est bien des revenus de l’entreprise et de sa marge dont il est question, mais ces indicateurs intermédiaires plus précis pourront être très utiles.
Le Comité de Direction devra ensuite ajuster son mode de pilotage aux données et outils disponibles.
C’est pourquoi, dans ce type de projets, les consultants KESTIO, intégrent le Comité de Direction dès la phase amont de définition de la démarche et de dimensionnement de l’ambition.
Nous constatons d’ailleurs (avec plaisir !) que, si certains directeurs sont parfois peu convaincus de leur utilité au début de la démarche, ils se montrent de plus en plus impliqués au cours du projet et parfois même enthousiastes… ils constatent en effet de façon pragmatique à quel point leur équipe trouve du sens à améliorer l’expérience client, « humanisant » ainsi l’objectif de performance d’entreprise !
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