mars 2019

Alors, comment en finir définitivement avec les réunions auxquelles plus personne n’a envie d’assister ?

Voici 6 “scénarios catastrophe” à éviter, et nos conseils pour les remplacer par des réunions utiles, efficaces et motivantes.

1. La montagne qui accouche d’une souris

La réunion a été convoquée pour traiter un thème générique : par exemple, la nouvelle réglementation européenne qui touche notre secteur.

On parle beaucoup et longtemps, chacun y va de son opinion plus ou moins éclairée, mais aucune décision n’est prise, aucune action n’est engagée. Les informations clés auraient pu être transmises en amont de la réunion et cela aurait été plus efficace. Au bout d’un moment, beaucoup se demandent pourquoi ils sont là. D’ailleurs, personne ne sait vraiment quel était le résultat attendu. C’est bien ça le problème.

Notre conseil :

Fixez toujours un ou des objectif(s) concrets et précis à votre réunion, par exemple : préparer ou valider une décision, définir un plan d’action, faire un point d’étape sur un projet, informer collectivement d’une décision, ou encore partager des bonnes pratiques en interne… La réunion sera réussie si les participants et vous avez avancé de façon tangible sur votre sujet lorsqu’elle prend fin.

2. La bagarre générale (« Règlement de comptes à OK Corral »)

Il arrive parfois qu’un sujet abordé au cours d’une réunion suscite des réactions contradictoires. Si l’expression des différents points de vue est généralement souhaitable, et permet même souvent de faire émerger les meilleures solutions, elle peut devenir franchement pesante lorsque qu’elle vire au débat houleux, voire à l’opposition frontale. Mal animé et non cadré, le débat peut s’éterniser ou prendre un caractère conflictuel, avec le risque que chacun reste finalement sur ses positions et que la tension se cristallise, rendant par là même la réunion parfaitement stérile…

Notre conseil :

Prenez note des objections sans nécessairement les traiter toutes dans l’immédiat ni réagir à chaud. Si un point d’accord ne peut être rapidement trouvé, ne laissez pas s’installer le débat entre les positions antagonistes, et poursuivez le traitement de l’ordre du jour. Définissez simplement à quelle échéance et dans quel cadre le sujet sera tranché.

3. Le « one-man show »

Vous la reconnaissez ? Il s’agit de la réunion dans laquelle les participants sont traités en simples spectateurs. Elle est animée en mode « descendant » devant des auditeurs passifs, pour ne pas dire captifs.

Si son animateur est certainement très heureux de bénéficier d’un auditoire pour admirer ses talents ou applaudir ses idées, il se prive néanmoins de la richesse des contributions de l’équipe sur son sujet, ou de la pertinence des feedbacks sur le projet qu’il présente… Et ça, c’est rarement une bonne idée !

Notre conseil :

Une réunion n’est ni un cours magistral, ni un exposé ! C’est un temps de travail collectif auquel tous les participants ont été invités pour être des contributeurs actifs. Conviez toutes les personnes concernées et/ou compétentes, et favorisez une participation active et équilibrée de chacun à un objectif connu et compris de tous. Même quand il s’agit d’une « présentation », prévoyez des interactions avec votre auditoire, pour favoriser la projection des participants dans l’action, et la mise en oeuvre des éléments partagés.

4. La sempiternelle (« Un jour sans fin »)

C’est la réunion (vraiment trop) routinière. Elle a toujours lieu à la même fréquence (tous les mois, toutes les semaines…), à la même heure, avec les mêmes personnes, et son déroulé est immuable. L’exemple type : on présente d’abord les chiffres du mois, puis les objectifs du mois prochain et enfin, on termine par un tour de table « bilan des actions en cours ». Le risque avec ce type de réunions : au bout d’un moment, on ne sait même plus vraiment à quoi ça sert, et surtout, on s’y ennuie à mourir ! Du coup, c’est à qui trouvera la meilleure excuse pour y échapper, et pour ceux qui restent, c’est la corvée…

Notre conseil :

Il est parfois utile de prévoir des réunions « régulières », un point hebdomadaire par exemple. Dans ce cas, privilégiez un format court au contenu dynamique et très interactif.

Pour tous les autres cas de figure, demandez-vous systématiquement quel format et quel mode d’animation seront les plus efficaces pour que la réunion produise ce que vous en attendez, et « variez les plaisirs » (atelier métaplan, brainstorming, world café… )!

5. La parenthèse qui s’éternise

Parfois, en réunion, l’un des participants interpelle le groupe sur une situation qui lui est propre, ou bien l’animateur fait un focus sur un point qui concerne une minorité d’entre eux. Si la parenthèse s’éternise, cela peut générer plusieurs effets négatifs : soit les autres participants interviennent sans y être conviés, se posant alors en « juges » ou « arbitres » de leurs collègues sur un sujet qui n’est pas de leur ressort ; soit, n’étant pas concernés, ils relâchent durablement leur attention, et bonne chance pour les embarquer de nouveau dans la suite de l’ordre du jour ! Non seulement le cas particulier n’est pas traité dans de bonnes conditions, mais c’est une vraie perte de temps pour l’ensemble du groupe.

Notre conseil :

En réunion, si les sujets à traiter sont multiples, adoptez le repère suivant : « pour être convié, chaque participant doit être intéressé par au moins 70% des sujets abordés au cours de la réunion, et pour être mis à l’ordre du jour, chaque sujet à traiter doit concerner au moins 70% des participants conviés ». Les cas particuliers et sujets subsidiaires soulevés au cours de la réunion doivent être notés pour être traités plus tard, dans un cadre approprié.

6. Les absents ont toujours tort

On traite un sujet qui concerne plusieurs services avec un impact direct sur l’activité de chacun. Pourtant, tous n’ont pas été conviés à la réunion, ou alors, cette dernière a été maintenue malgré l’impossibilité pour certains invités d’être présents à cette date. Du coup, aucune décision ne peut être fermement validée, ou les décisions iront à l’encontre des souhaits des absents, et/ou il faudra consommer plus de temps pour en faire le compte rendu détaillé aux absents après la réunion, en compensation. C’est la double peine pour tout le monde !

Notre conseil :

N’organisez une réunion que si elle est utile et nécessaire, et quand c’est le cas, donnez-vous les moyens pour qu’elle soit efficace : choisissez le bon format, le bon timing, et assurez-vous de la présence de toutes les personnes dont la contribution est nécessaire. Lorsqu’il est compliqué de les réunir, privilégiez le partage de documents et les solutions collaboratives en ligne pour faire avancer les sujets, plutôt que de multiplier les réunions et échanges d’emails en comité restreint.

En évitant ces 6 “scénarios catastrophe” les plus fréquents (on pourrait encore en ajouter d’autres, comme « La clandestine », qui s’improvise à trois sur un coin de bureau et dérange tous les membres de l’open space au passage ! 😉 ), vous rendrez à vos réunions leur véritable vocation : être un espace de partage d’idées et un temps de travail collaboratif efficace et utile, au sein duquel « la productivité du tout représente plus que celle de la somme des parties ». Et vos collaborateurs retrouveront le plaisir d’y participer !

Saviez-vous que 95% de votre réussite est liée à votre état d’esprit? Afin d’apprendre à gérer sa charge émotionnelle plus efficacement, découvrez la méthode de la Triade dans ce webinar:

Pour éviter que vos commerciaux ne l’interprètent à leur manière, s’en éloignent progressivement, voire même s’en affranchissent totalement, il est nécessaire de traduire cette stratégie commerciale en directives opérationnelles et d’en piloter efficacement la réalisation.

Pour y parvenir, soyez vigilant sur ces 4 points essentiels.

Construisez un plan d’action commercial individuel avec chaque commercial

Définir une stratégie commerciale claire et la présenter à votre équipe est nécessaire, mais insuffisant pour s’assurer de sa mise en œuvre effective au cours de l’exercice. C’est la vocation des plans d’actions commerciaux définis à l’échelle individuelle.

Ils sont généralement co-construits par le commercial et son manager, et réévalués ou mis à jour à échéance régulière : annuelle, semestrielle, trimestrielle ou mensuelle (on parle alors de PAM, pour plan d’action mensuel).

Cette co-construction est la clé de l’engagement de chaque commercial. Le choix de la périodicité peut s’opérer en fonction du cycle de vente de vos produits et services, ou selon le mode de pilotage adopté.

Certaines entreprises, par exemple, définissent des plans d’actions annuels et pondèrent ensuite les objectifs mensuellement ou trimestriellement selon la saisonnalité de leur activité.

Ainsi, une entreprise de services digitaux peut réaliser 50 % de son chiffre d’affaires de l’année sur un seul quadrimestre, durant lequel la majorité de ses abonnements est renouvelée.

Chaque commercial doit disposer d’un plan d’action opérationnel comportant les données clés nécessaires à son activité quotidienne, sur des points tels que : le ciblage, l’intensité et la nature des actions commerciales, afin de disposer des moyens pour réaliser les objectifs définis.

Assurez-vous que ce plan d’action individuel traduit bien la stratégie commerciale

Ce plan d’action commercial est la déclinaison opérationnelle de la stratégie commerciale définie au préalable. Il doit donc la refléter et la transcrire à l’échelle individuelle en tenant compte de l’allocation d’efforts commerciaux sur vos cibles, que ce soit en couverture ou en pression commerciale, et de l’organisation commerciale pour laquelle vous avez opté.

Si la stratégie commerciale détermine, par exemple, que 35 % du chiffre d’affaires global doivent être réalisés sur le segment A de la base client et 25 % sur un segment B, deux traductions différentes sont possibles dans le plan d’action individuel d’un des commerciaux :

soit il devra lui-même réaliser 35% de son chiffre sur le segment A et 25% sur le segment B (dans le cadre d’une organisation avec une répartition du portefeuille client par zone géographique, par exemple) ;
soit il devra réaliser 100 % de son chiffre sur le segment A, d’autres commerciaux ayant en charge le segment B (dans le cas d’une organisation avec des commerciaux spécialisés par segments de clients).

D’où l’importance de définir le plan d’action à l’échelle individuelle, afin de vous assurer que l’application concrète de la stratégie commerciale ne donnera pas lieu à des interprétations multiples, voire divergentes !

Définissez précisément les activités à mener avec vos commerciaux

Pour éviter toute improvisation hasardeuse de la part de vos commerciaux, définissez précisément avec eux et pour chacun :

les cibles sur lesquelles il vont travailler (type de comptes, répondant à des critères de ciblage précis, voire liste de comptes nominatifs, et types d’interlocuteurs visés au sein des comptes)
le type d’actions commerciales à mener, à chaque étape du processus de vente (leads à traiter, appels, rendez-vous physique, devis ou proposition commerciale, relance…), en front ou en back office
la fréquence et l’intensité de ces actions, par segment de clientèle (par exemple, 8 appels et 3 rendez-vous annuels sur des prospects rattachés au segment de client A)

D’un point de vue plus qualitatif, précisez également les méthodes de vente à mettre en œuvre à chaque étape du processus de vente (par exemple : pitch de la société, type de questions à poser en entretien de découverte) et les résultats attendus pour chacune d’entre elles (données à récolter lors d’un rendez-vous de découverte, éléments à valider pour qualifier une opportunité lors d’un rendez-vous commercial…).

Des points réguliers entre les commerciaux et leur manager sont indispensables pour transmettre ces orientations et suivre leur mise en œuvre. Ils permettent notamment d’identifier les écarts avec l’attendu, de traiter les difficultés rencontrées sur le terrain et d’affiner les outils de vente utilisés (script d’appel, guide d’entretien, compte-rendu type à enregistrer dans le CRM…).

La fréquence (mensuelle, trimestrielle…) et le degré de « formalisme » de ces rendez-vous de suivi sont à définir selon le niveau d’accompagnement que vous jugez nécessaire ; ce dernier peut varier en fonction de la culture managériale de l’entreprise et du niveau de séniorité des commerciaux, notamment.

Analysez régulièrement les indicateurs et ajustez le dispositif si nécessaire

En tant que dirigeant, vous êtes garant du respect de la stratégie commerciale et de l’atteinte des objectifs. Pour cela, il est important que vous puissiez disposer d’une vision globale de la situation commerciale de votre entreprise en temps réel afin de piloter les actions sans attendre de connaître le résultat final de l’exercice.

Dotez-vous des outils de pilotage appropriés, tableaux de bord notamment, afin de pouvoir analyser les KPIs (indicateurs clés de performance) et suivre les actions menées par vos commerciaux. Cela vous permettra de déceler les ajustements nécessaires et de les mettre en place, le cas échéant.

Le pilotage du pipeline commercial de votre équipe, en particulier, est un élément clé permettant de fiabiliser les revenus à venir. Le nombre, la valeur et la qualité des opportunités identifiées, leur date de création et leur niveau d’avancement dans le process de vente sont autant de paramètres à analyser.

De même, si les taux de transformation de vos vendeurs présentent des écarts significatifs sur la même gamme de produits, cela doit vous alerter et vous pousser à en rechercher la cause.

Enfin, les ventes réalisées et le chiffre d’affaires (en volume, en valeur, par type de produits/services, par cibles de clients…) sont bien entendu des indicateurs essentiels de résultat à mesurer.

Votre stratégie commerciale indique la façon dont vous voulez structurer votre développement. L’analyse des indicateurs de pilotage permet de valider son déploiement et d’ajuster les plans d’actions opérationnels, sans attendre de connaître le résultat en termes de commandes prises ou de facturation client !

Le respect de ces 4 points de vigilance vous permettra de piloter de manière effective le déploiement de votre stratégie commerciale au niveau opérationnel et ainsi, d’optimiser vos chances d’atteindre les objectifs que vous vous êtes fixés.

Pour rester compétitif et maximiser ses chances de convertir ses leads en futurs clients, il est important d’optimiser le rendement de son actif commercial. Découvrez comment en regardant ce webinar: