1. Une différenciation par l’offre ou le prix devenue inefficace

Dans un contexte d’économie globalisée, les entreprises occidentales les plus agiles ont été contraintes de s’adapter à trois phénomènes majeurs dès 1990 et 2000.

 

Le premier a été de proposer des produits à des prix toujours plus compétitifs. Face à la concurrence des pays en voie de développement proposant des coûts de production extrêmement réduits, nos entreprises ont alors investi dans l’automatisation de leurs chaînes de fabrication pour atteindre des volumes de production conséquents et ainsi bénéficier d’économies d’échelle satisfaisantes.

Le second a été de proposer une offre de produits et/ou de services plus large, plus profonde, plus segmentée. Ainsi, lorsque la concurrence se donnait les moyens de réaliser une offre équivalente, l’entreprise agile proposait une offre innovante, ajoutant par là même de nouvelles barrières à l’entrée sur leur marché.

Le troisième phénomène fut la rencontre des deux premiers, lorsque les entreprises se sont adaptées pour proposer une offre à la gamme étoffée à des prix attractifs selon les budgets de chaque cible. Ce dernier stade de développement va jusqu’à générer des situations d’oligopoles sur bon nombre de marché où les entreprises qui souhaitent survivre doivent être force de proposition.

 

Afin de lutter contre la baisse des prix et donc des marges, contre la multiplicité des offres et donc de baisse de parts de marché, les entreprises peuvent aujourd’hui se tourner vers de nouveaux leviers de développement performants. C’est dans ce cadre que l’expérience client devient une alternative essentielle.

2. La qualité de d’expérience client comme axe de différenciation

L’expérience client devient dès lors un axe vital pour la croissance de l’entreprise. Pour rappel, l’expérience client est la perception qu’a le client de la relation qu’il vit avec l’organisation (pour plus de précisions sur cette notion, voir notre article précédent : “Etes-vous sûr de maîtriser les 3 approches clés pour fidéliser vos clients ?“).

Cette perception est conditionnée par la culture du client et son expertise du marché de l’organisation qui le sert.

 

L’expérience client permet de mettre en exergue a minima trois leviers de développements. Dans un premier temps, elle porte un impact direct sur la fidélisation de ses clients. Cela permet ainsi à l’organisation d’amortir les coûts de conquête clients sur une assiette plus large, d’accroître le ratio de rentabilité client et donc d’améliorer sensiblement in fine ses bénéfices.

Dans un second temps, miser sur une différenciation par une expérience client qualitative génère des effets de recommandation de l’offre. Je crée ainsi une colonie de prescripteurs qui, suite à leur propre satisfaction, seront promoteurs de mon offre et de la marque. Les résultats se mesureront dès lors  sur l’évolution positive de parts de marché.

Enfin, se rendre distinctif par l’expérience client permet d’accroître la notoriété de son entreprise, de sa marque, de son offre. Cet essor aura pour conséquence une hausse de la marge de ses offres et de sa part de marché.

 

Ne pas tenir compte des bénéfices de l’expérience client aura fatalement des conséquences négatives, comme le soulignent les résultats d’une étude menée pour Oracle [1]  :

• • 70% des consommateurs interrogés ont cessé leur relation avec une marque suite à une expérience client décevante et 92% se sont tournés vers un concurrent.
  • 81% d’entre eux paieraient davantage (jusqu’à un surcoût de 5% pour 44% d’entre eux) pour une meilleure expérience client.

 

Avec seulement 22% des personnes déclarant être presque toujours satisfaites de leur expérience client, les entreprises bénéficient dès lors d’un véritable levier de croissance face à leurs concurrents en proposant un service de grande qualité à leurs clients.

 

Chez KESTIO, nos expériences et recherches en matière d’expérience client nous permettent de vous proposer une méthode adaptée à vos enjeux de performance, la Welcome Expérience©.

La 1^ère étape consiste en un état des lieux et permet de recueillir les besoins et les niveaux d’exigence attachés à une typologie de client. La méthode combine l’analyse et la définition des 4 éléments nécessaires à la définition d’une expérience client optimale :

• • Quelle est la vision de l’entreprise sur la Relation Client ? Quelles sont les marqueurs relationnels en phase avec l’identité de l’entreprise et sa marque ?
  • Quelles sont les typologies de clientèle, leurs besoins, leurs attentes explicites et latentes ?
  • Quelles sont les étapes du parcours client avant, pendant et après la phase d’événement ou d’achat ?
  • Quels sont les canaux et moyens utilisés ? Site internet, E-services, application smartphone, tablette, borne interactive, point de vente, point service, agence intermédiaire… les canaux et outils se sont multipliés et représentent autant d’opportunités ou menaces de rupture d’expérience client.

 

A l’issue de la phase d’état des lieux et d’analyse, la 2^ème étape est la conceptualisation des parcours clients en interaction avec les équipes au contact du client. L’objectif est de mettre en exergue les points de rupture potentiels et moments de vérité, les risques de moments déceptifs et les opportunités de développement de moments inédits pour les clients, dit “moments d’enchantement”.

 

Chaque point de contact est évalué, pour identifier les niveaux de perception sur son importance et le niveau de réponse de l’entreprise, dans le but d’améliorer le parcours client à chaque étape.. L’analyse est alimentée par la perception interne, les enquêtes et les retours client, des benchmarks secteur et hors secteur régulièrement mises à jour par nos consultants pour bénéficier des meilleures pratiques actuelles.

La 3^ème étape consiste alors en une phase de mobilisation et d’implication des équipes internes, orientées client. Les « Workshop Metaplan » permettent de dresser les initiatives et chantiers à mener pour modifier l’organisation, les processus, les outils, les applications et les compétences afin d’atteindre l’expérience client désirée. Une fois ces chantiers menés, nos équipes accompagnent les entreprises dans la mise en place des structures de management de l’expérience client en mode continu.

 

3. L’efficacité d’une amélioration de l’expérience client est avérée

Reste alors à prendre la décision d’investir sur l’expérience client. Oui, mais est-ce que cela me permettra-il d’accroître la rentabilité de mon entreprise ?

 

L’étude publiée fin 2014 par la Harvard Businnes Review([2] apporte un éclairage sur la pertinence de se centrer sur le client. Ces chercheurs ont focalisé leur attention sur des entreprises aux modèles économiques différents : les unes se payent par transaction, les autres par abonnement. Le but commun étant d’analyser l’impact de l’expérience client sur les dépenses futures des consommateurs.

L’étude du comportement d’un individu à un instant T et de ce même individu l’année suivante fait ressortir des divergences selon la qualité de l’expérience client. En effet, les chiffres montrent que les dépenses engendrées la seconde année sont plus élevées lorsque l’expérience a été riche. Les clients qui ont eu les meilleures expériences passées dépensent 140 % de plus par rapport à ceux qui ont vécu une expérience passée plus pauvre.

 

Les chercheurs ont poussé leur travail plus loin encore pour établir des prédictions sur l’avenir des durées d’adhésion. Un membre qui donne le score le plus bas sur l’expérience vécue ne restera probablement pas plus d’un an. A l’inverse, un membre qui donne le score le plus élevé sera susceptible de rester abonné pendant 6 ans. Il sera donc fondamental de s’atteler à fournir dès les premières interactions la meilleure expérience client.

 

Enfin, l’étude d’HBR explique qu’en plus de procurer des bénéfices sur le chiffre d’affaires, optimiser l’expérience client permet aux entreprises de réaliser des économies. En effet, combien coûte la gestion de l’insatisfaction à l’entreprise ? Combien coûtent les produits retournés, les problèmes à résoudre en centres d’appels, les réparations au SAV, etc. ?

 

Dans la droite ligne de cette première étude, l’analyse des publications des performances boursières des entreprises de l’indice SP 500 sur la période 2007-2012 menée par Watermark  et Forester Research[3] est révélatrice de l’importance de l’expérience client :

• • Les champions de l’expérience client ont une performance boursière nettement supérieure à la moyenne de l’indice avec 43 % de mieux,
  • L’indice SP 500 de la période a progressé de 14,5 points
  • Les retardataires ont une performance inférieure de 33,9 %

 

La conclusion paraît donc ici évidente : lorsque l’entreprise se focalise sur tout autre sujet que l’expérience client, elle finit par perdre en performance boursière. A l’inverse, lorsque l’expérience client est au centre de ses préoccupations, sa performance boursière en ressort stimulée.

 

La multiplicité des offres et la promotion de prix bas est accessible à tous les consommateurs. Face à un choix presque illimité, le pouvoir est plus entre leurs mains et moins entre celles des entreprises. Dans un tel contexte, offrir au client une expérience satisfaisante voire inédite est désormais l’enjeu auquel les entreprises en quête de croissance doivent s’atteler.