juin 2019

Et vous, êtes-vous « accro » à vos meilleurs commerciaux ?

De quoi parle-t-on quand on évoque la menace d’une « trop forte dépendance à ses meilleurs commerciaux » ?

Il ne s’agit pas ici d’addiction (malgré ce titre de paragraphe un peu provocateur !) mais bien de la notion de dépendance au sens premier, définie comme « un rapport de liaison étroite entre quelque chose et ce qui le conditionne ».

En d’autres termes :

Vous pouvez (et devez !) vous considérer comme dépendant de vos meilleurs commerciaux si un faible nombre de membres de votre équipe commerciale représente à lui seul une part vitale de votre chiffre d’affaire.

La question à vous poser est donc : y a-t-il parmi mes commerciaux un ou plusieurs membres dont le départ ou l’invalidité mettrait directement et dangereusement à mal la rentabilité de mon entreprise ?

Si la réponse est oui, vous avez tout intérêt à faire évoluer la situation (et à lire la suite de cet article !) pour rester maître de votre réussite commerciale !

Les dangers de la dépendance envers quelques commerciaux

Dans la pratique, il est courant d’observer des écarts de résultat entre les membres d’une équipe commerciale.

Lorsqu’on évalue la performance des commerciaux (uniquement) sur la base du chiffre d’affaire généré, voici le type de répartition que l’on observe le plus souvent :

- 5 à 10 % de commerciaux « sur-performants », dont les résultats se situent très nettement au-dessus de la moyenne de l’équipe
- 80 à 90 % de commerciaux « dans la moyenne » des résultats attendus et de ceux réalisés par leurs collègues
- 5 à 10 % de commerciaux en « sous-performance » par rapport aux autres (à l’instant T ou plus durablement)

La situation commence à s’avérer inquiétante, lorsque la catégorie des « sur-performers » porte à elle seule 30 à 40% de votre chiffre d’affaires.

Vous entrez alors en zone de risques :

- Risque économique, d’abord : en cas de défaillance de leur part, la pérennité de votre entreprise peut être dangereusement mise à mal.
- Risque RH, ensuite : crainte de perdre l’un de ces précieux « piliers », difficulté à retrouver quelqu’un « d’aussi bon » en cas de départ, et sentiment d’inégalité (concurrence, jalousies…) au sein de l’équipe.

Alors, comment éviter d’aboutir à ce type de situation, ou en sortir si vous vous y trouvez actuellement ?

Découvrez les webinars KESTIO, on y aborde

tous les sujets liés à la performance commerciale avec nos experts :

Fabien Comtet, CEO

Dominique Seguin, DG

Nicolas Boissard, Directeur Marketing

Talents individuels et efficacité collective

1. DÉFINIR « DES POSTES » AU SEIN DE L’ÉQUIPE COMMERCIALE

Vous pensez que tous vos commerciaux ne peuvent pas être des performers, et vous vous êtes résignés à cette idée ?

Et si ce n’était en définitive qu’une question de point de vue ?

C’est vrai, vos commerciaux ne performent pas tous, tout le temps, sur tous les plans et dans tous les contextes, mais en réalité ce sont TOUS de potentiels performers : dans certains domaines et sous certaines conditions… qu’il faudra découvrir pour permettre à leurs points forts de s’exprimer et de se développer.

Définissez un process commercial bien segmenté dont l’efficacité ne reposera pas sur la maîtrise de l’ensemble des étapes par quelques individus particulièrement talentueux.

Concentrez-vous plutôt sur la maîtrise d’une à deux étapes bien définies par chacun d’entre eux.

Vous pourrez alors les affecter prioritairement – voire exclusivement – aux phases de votre process de vente sur lesquelles ils excellent : nourrir le fichier prospects, générer des leads, qualifier les opportunités, construire les propositions commerciales…

En bref, et pour employer une métaphore footbalistique : pour faire gagner l’équipe, mieux vaut distinguer les défenseurs des attaquants, et éviter de cantonner votre avant-centre dans les cages en lui demandant d’arrêter les buts adverses (il risque d’en souffrir… et le résultat du match, de s’en ressentir) !

2. JOUER COLLECTIF

Cette répartition claire et précise des rôles individuels permet in fine de viser la plus grande efficacité collective.

Le découpage des tâches et l’affectation des rôles en fonction des talents et affinités vous assurent un haut niveau d’efficience à chaque étape et le meilleur résultat global au final, là où auparavant, chaque commercial devait maîtriser l’ensemble de la chaîne et se trouvait fortement pénalisé par les étapes pour lesquelles il avait moins d’aisance.

Pour que cette stratégie porte ses fruits, cependant, l’ensemble doit fonctionner de façon fluide et cohérente, ce qui suppose de travailler sur l’esprit d’équipe !

Diffusez une culture de la réussite collective en favorisant la confiance, le partage de bonnes pratiques, le « mentorat » entre collaborateurs, la solidarité dans l’action, et la communication interne.

Évitez de survaloriser un membre de l’équipe pour ses résultat individuels en oubliant les autres : non seulement cela pourrait nuire à l’équilibre général de l’équipe (en favorisant les jalousies et tensions), mais cela pourrait aussi générer d’autres effets pervers, comme l’amener à se recentrer son sur son intérêt individuel, ou le rendre plus « vulnérable » aux difficultés futures.

Le meilleur d’un jour n’est pas forcément celui du lendemain, et il est préférable de valoriser les réussites, les initiatives positives et les efforts (individuels et collectifs) que les personnes.

3. FAIRE EN SORTE QUE CHACUN SE SENTE UN CHAMPION

L’intérêt d’une telle organisation caractérisée par des rôles individuels clairs au sein d’une tactique de jeu collective efficace, quand elle « fonctionne à plein », c’est de permettre à chacun de se sentir un champion.

Cela suppose d’adopter un nouveau point de vue sur la notion même de « performance » et de changer de perspective sur ce qu’elle recouvre : si l’on considère que le chiffre d’affaire directement généré n’est pas la seule façon de créer de la valeur pour l’entreprise (alimenter un fichier de prospects qualifiés est essentiel à la réussite des étapes suivantes du process de vente, et ce fichier en tant que tel représente un véritable capital pour l’entreprise, par exemple), alors le chiffre de vente n’est plus le seul axe de performance à évaluer. Et ceux qui produisent d’autres formes de valeur que celle-ci peuvent également prendre place au « tableau d’honneur » !

Cela amène en définitive les managers commerciaux à remplacer la survalorisation des « Performers » individuels par la recherche des profils que l’on appelle les « A Players »

Ces derniers sont caractérisés par leur capacité à :

- Percevoir les opportunités et les saisir
- Accepter de se remettre en question
- Faire preuve d’humilité et avoir conscience de l’aspect éphémère des succès
- Trouver en eux-mêmes leurs ressources et s’auto-motiver
- Transmettre aux autres, partager et « jouer collectif »

Bref, là où auparavant vous étiez focalisé sur les chiffres réalisés par vos commerciaux, accordez aujourd’hui une grande partie de votre attention à leur état d’esprit.

Ainsi, la charge globale sera plus équitablement répartie entre tous les membres de l’équipage, et le navire sera beaucoup moins soumis aux aléas individuels !

Pour en découvrir plus sur l’utilisation d’outils spécialisés et adaptés à adopter, découvrez ce webinar sur l’optimisation du rendement de votre actif commercial:

L’impact du management sur l’efficience des équipes a suscité de nombreuses recherches. Ces dernières ont confirmé le rôle important du leadership dans l’atteinte des résultats, et son influence directe sur le niveau d’engagement des collaborateurs.¹

Dès lors, les différents « styles de management » et leurs effets induits sur la vie des équipes ont été l’objet d’une attention particulière. Cela a notamment permis la formalisation de plusieurs typologies d’attitudes managériales (nous y reviendront un peu plus bas).

Comment décliner ces connaissances en applications concrètes sur le terrain, pour adopter les attitudes managériales les plus favorables à la réussite de votre équipe dans le domaine commercial ?

L’impact du management sur la performance commerciale

1. Définir un cadre garantissant les conditions de la performance

De façon opérationnelle, le dirigeant ou le manager commercial intervient sur de nombreux éléments qui ont un impact direct sur les résultats :

La définition des objectifs opérationnels : Quel chiffre d’affaire ? Sur quelles offres ? A destination de quelles cibles ? Etc…
La construction du modèle d’organisation commerciale : Quelle sont les étapes du cycle de vente ? Quelle est la répartition des rôles entre les différents membres de l’équipe ? Etc…
Sa déclinaison en plans d’action individuels : Quel type d’actions mener ? Sur quels comptes ? Etc…
L’allocation des efforts et ressources : Quel temps, compétences, ressources humaines, moyens financiers ou logistiques… allouer à chaque action ou objectif ? Etc..
L’animation de la collaboration entre les membres de l’équipe : Quels sont les « rites » permettant les échanges collectifs ? Quel en est le rythme ? Comment, et par qui sont-ils animés ? Etc…
Et enfin, le pilotage et le suivi des actions commerciales : Quels indicateurs (quantitatifs et qualitatifs) de mesure de la performance adopter ? Comment les suivre et les piloter (mode d’évaluation, fréquence et modalités du suivi…) Etc…

Il crée ainsi un cadre d’action qui conditionne l’atteinte des résultats.

Au-delà de ce cadre, qui est essentiel, le manager porte également la responsabilité de créer les conditions favorables au développement de la performance de son équipe, en agissant sur ses deux principales composantes : les compétences et la motivation.

2. Manager « l’équation de la performance »

Les compétences et la motivation déterminent à la fois la performance et le degré d’autonomie des membres d’une équipe.

Dans le domaine de l’efficacité marketing et commerciale, manager une équipe c’est donc avant tout piloter ce que l’on appelle « l’Équation de la Performance », qui peut être formulée ainsi :

PERFORMANCE = Compétences x Motivation (individuelles et collectives)

De ce point de vue, le rôle du manager consiste à :

S’assurer que chaque collaborateur possède l’ensemble des compétences nécessaires à sa réussite au sein de sa fonction, ou soit en mesure de les acquérir
Évaluer régulièrement le niveau de motivation individuel et collectif des membres de l’équipe et l’évolution de ce dernier
Créer les conditions favorables à un développement durable des compétences et de la motivation, tant sur le plan individuel que collectif

L’attention portée aux deux plans (individuel et collectif) est un élément essentiel de l’équation, car les membres de l’équipe agissent en synergie, et l’efficacité globale représente plus que la somme des efficacités individuelles (dans une équipe qui fonctionne bien), tout comme (a contrario), une équipe qui dysfonctionne peut annihiler les efforts des individus les plus efficaces et motivés…

Comment développer un management favorisant la performance ?

1. « Connais-toi toi-même »

Connaître les différentes typologies d’attitudes managériales permet au manager de se situer personnellement par rapport à elles, c’est-à-dire :

D’identifier son « style dominant » au naturel, en d’autres termes le type de management qui correspond le mieux à sa personnalité et vers lequel il tend majoritairement
De prendre conscience des autres approches possibles pour se donner des marges de choix, élargir la palette de ses outils et faire évoluer ce style, durablement ou plus ponctuellement, en réponse à des contextes, des situations ou des profils de collaborateurs spécifiques.

La typologie la plus connue est celle des 4 styles de management (directif, persuasif, participatif et délégatif), sur laquelle la littérature abonde. On peut également citer les 4 types de leadership proposés dans l’étude de l’EDHEC Business School intitulée « La révolution du leadership », dont l’approche est complémentaire.

Il est donc utile que le manager connaisse ces typologies et se soit interrogé sur sa pratique à la lumière de cette grille d’analyse.

Au-delà de ces références de bases, plusieurs outils peuvent l’aider dans cette perspective : le profil 4Colors (ou méthode DISC), le Feedback 360°, le coaching, les groupes de co-développement entre pairs…

Il doit notamment se poser ces 5 questions clés :

Quel style j’utilise le plus ? (le plus souvent, le plus naturellement)
Est-il adapté à mon équipe ? Au contexte actuel de mon entreprise ?
Quels résultats produit-il ?
A quel niveau me permet-il de favoriser la meilleure performance des différents profils présents au sein de mon équipe ?
Qu’est-ce que je voudrais améliorer ?

Il n’existe aucun style de management meilleur que les autres ou plus favorable à la performance a priori et dans tous les contextes !

L’essentiel pour le manager est donc d’identifier les composantes de son style de management et de les évaluer constamment, en situation et au regard du contexte (objectifs, culture d’entreprise, situations rencontrées, variété des profils de ses collaborateurs…), pour agir en conscience dans un objectif d’amélioration des performances de l’ équipe.

2. Déployer le bon style managérial dans les 8 missions du manager

Lorsque le manager est parvenu à une meilleure connaissance de lui-même, il est en capacité d’adapter son style managérial au gré des situations, de ses interlocuteurs, et de l’évolution de leur relation dans le temps.

Par exemple, il pourra adopter un style directif face à un collaborateur présentant un faible niveau de compétences pour obtenir plus rapidement des résultats de sa part, et faire évoluer son attitude vers un style plus persuasif, voire participatif au fur et à mesure de l’autonomisation de ce même collaborateur dans le temps.

Ou développer un management de type participatif, voire délégatif la majeure partie du temps vis-à-vis de son équipe, mais adopter temporairement un style directif dans moment de crise nécessitant des prises de décisions rapides et un passage à l’action immédiat.

Cette connaissance de lui-même donne au manager la capacité de choisir et « doser » en conscience les compétences à activer, dans tous les aspects de sa fonction.

Nous les appelons, chez KESTIO, les « 8 missions du manager » :

Anticiper
Décider
Organiser
Animer
Communiquer
Résoudre
Piloter
Performer

Par exemple, sur l’axe « décider », le manager “éclairé” définira le mode de prise de décision non pas en fonction de sa seule personnalité, mais au regard des effets produits sur l’équipe : s’il observe qu’une tendance personnelle à vouloir tout contrôler a pour effet de démobiliser son équipe qui souffre de ne pouvoir prendre aucune initiative, il adaptera son fonctionnement dans l’intérêt de la performance de l’équipe.

Ou sur l’axe « communiquer », il développera plus ou moins l’écoute et le recueil d’avis auprès de son équipe ou les réunions collectives, en fonction du style de management pour lequel il a décidé d’opter et qui lui semble le plus à même d’assurer les conditions de l’efficacité.

Prendre du recul sur soi-même et développer son intelligence relationnelle sont donc des clés qui permettent au manager de prendre les bonnes décisions face à chaque situation et de mettre en œuvre à tout moment les dispositifs les plus favorables à la réussite individuelle et collective de son équipe.

Comment réorienter les efforts de ses commerciaux dans le contexte actuel ? Découvrez dans ce webinar les clés pour manager en favorisant la performance de votre équipe.

1 : Pour un tour d’horizon des différentes études de référence sur le sujet, voir par exemple :

Le mémoire d’expertise « La performance des équipes de travail : quel rôle de la fonction RH ? », Université Paris Dauphine, octobre 2016

https://mbarh.dauphine.fr/fileadmin/mediatheque/site/mba_rh/pdf/Travaux_anciens/MEMOIRE_MBA_RH13_performance_des_equipes_role_de_la_fonction_RH_102016.pdf

Ou encore l’étude de Paul Langevin « Quels facteurs de performance pour quels types d’équipe ? L’avis des managers », HAL (archives ouvertes), Mai 2004. https://halshs.archives-ouvertes.fr/halshs-00594005/document

Aujourd’hui, ce levier n’est plus suffisant pour motiver les commerciaux : difficultés de recrutement, turn-over élevé… désormais, il faut avoir d’autres arguments pour que vos équipes commerciales donnent le meilleur d’elles-mêmes et s’investissent sur le long terme ! Le sens donné à leur travail, la possibilité de prendre des initiatives et l’opportunité de participer à une aventure collective, font aujourd’hui partie des éléments qui comptent aux yeux des commerciaux.

La motivation ne s’active pas en appuyant sur un bouton !

La question de l’engagement des commerciaux appelle un préalable teinté d’humilité :

« On ne peut pas motiver quelqu’un : on peut simplement créer les bonnes conditions pour qu’une personne active ses propres moteurs »

Ceci peut sembler évident, mais vient nuancer certains discours ambiants offrant des solutions « clés en main » pour générer de l’engagement au sein des équipes commerciales (de l’appli sur mobile à l’activité team building, en passant par les incentives de toutes sortes).

Soyons clair, si ces solutions peuvent avoir un réel effet d’entraînement et stimuler à court terme l’implication d’une équipe de vente, la notion d’engagement en appelle aux moteurs profonds des individus, et ces moteurs ont évolué au cours des dernières années.

Le « sens » et les valeurs de plus en plus importants, notamment chez les « jeunes »

On constate globalement une évolution des priorités des salariés, y compris dans le secteur commercial : moins focalisés sur l’argent comme une fin en soi ou sur les attributs de pouvoir, les collaborateurs accordent aujourd’hui de plus en plus d’importance au sens de leur travail et aux valeurs véhiculées par l’entreprise dans laquelle ils l’exercent, ou projettent d’entrer.

C’est particulièrement vrai de la jeune génération qui arrive aujourd’hui sur le marché du travail, comme le souligne la dernière étude d’Universum¹, qui fait apparaître un attachement croissant des étudiants aux critères liés à la RSE, à l’éthique et à l’égalité dans leur choix de carrière :

« 1 étudiant sur 3 pense que l’éthique est un sujet important (surtout côté Business), et ils sont 26% à accorder de l’importance aux principes éthiques des entreprises. »

En témoigne également le succès du Manifeste étudiant pour un réveil écologique, lancé par des étudiants de grandes écoles, parmi lesquelles HEC, dans lequel ils se disent prêts à boycotter les entreprises qui ne s’engagent pas en faveur de l’écologie, quitte à gagner moins.

L’argent ne fait plus le bonheur… ou en tout cas, l’engagement !

S’il faut sensiblement nuancer cette prévalence des valeurs et de l’éthique dans les choix de carrière (cette même étude montre qu’au-delà du discours, les étudiants en écoles de commerce choisissent encore majoritairement pour leur premier poste des entreprises qui offrent des perspectives de revenus élevés et constituent une bonne référence pour leur CV…), il est important d’avoir à l’esprit que le critère financier n’est désormais plus le seul à compter, et que les moteurs des commerciaux sont devenus multiples.

Au-delà de l’éthique, plusieurs critères sont devenus essentiels dans les choix de carrière des commerciaux, parmi lesquels : avoir un impact immédiat dans l’entreprise, vivre des « challenges professionnels » collectifs, ou encore, être autonomes dans leur travail.

Alors, comment intégrer cette évolution des aspirations des commerciaux à votre mode de management ?

Les nouveaux leviers d’engagement des commerciaux

Voici plusieurs axes sur lesquels vous pouvez travailler pour favoriser l’engagement de vos équipes commerciales et développer l’attractivité de votre entreprise :

Travailler sur les valeurs de l’entreprise et sa raison d’être : Le sentiment d’être utile est déterminant dans la notion d’engagement ! Et pour y contribuer, rien de tel que de définir la mission de votre entreprise, donner du sens à son action et faire apparaître son impact positif sur la société. C’est ce que Simon Sinek appelle le « Cercle d’or », et qui correspond au « WHY ? » dans son schéma limpide décrivant ce qui rend une entreprise beaucoup plus attractive et commercialement performante qu’une autre.

Favoriser l’autonomie et la prise d’initiative : Encourager l’initiative, c’est notamment permettre à vos commerciaux de participer aux décisions qui les concernent et d’être impliqués dans l’organisation de leur travail au quotidien (par exemple, en les sollicitant pour définir les moyens à mettre en œuvre pour atteindre leurs objectifs). Cela passe aussi par le fait de les laisser expérimenter (un nouveau pitch, une nouvelle séquence d’e-mails, le fonctionnement d’un nouvel outil CRM…) dans un cadre défini (objectifs, temps…) en leur faisant confiance et en leur donnant le droit à l’erreur.

Développer la « Coopétition » et le partage de bonnes pratiques : Dans un environnement en constante évolution, les conditions de jeu changent en permanence, et le meilleur d’un moment n’est pas forcément celui du lendemain ! Dès lors, favoriser le partage des bonnes pratiques en interne est un bon moyen de valoriser les meilleurs performers tout en s’assurant que tout ne repose pas sur leurs épaules. Pour cela, vous pouvez encourager la mise en place de temps durant lesquels un membre de l’équipe commerciale formera ses collègues sur un outil, une technique, ou une démarche qu’il applique avec de meilleurs résultats que les autres. Ainsi, le collectif bénéficiera à la fois des bienfaits de l’émulation et de ceux de la collaboration, et chacun aura l’opportunité de valoriser ses points forts.

Un changement de posture pour les managers

Si ces leviers s’appuient sur les valeurs et font la part belle aux logiques collaboratives, leur activation ne relève pas nécessairement de l’idéalisme et n’est pas « gratuite » pour les entreprises : non seulement c’est un facteur d’engagement et de stabilité des équipes, mais la mise en œuvre de ces leviers est favorable à l’agilité et à l’innovation, et donc in fine à la durabilité et à la performance de votre entreprise.

Elle implique cependant un réel changement de posture, qui peut s’avérer contre-intuitif pour beaucoup de managers : les modes de management « hérités » des dernières décennies reposaient en grande partie sur une logique de type « command and control ».

Aujourd’hui, il s’agit d’accorder plus de valeur au « doing better » qu’au « doing good », même si cela prend parfois plus de temps au démarrage.

En déplaçant le rôle des salariés de l’exécution de systèmes pensés en amont et souvent appliqués de façon « top-down », vers la réflexion et la prise d’initiative, on induit une évolution importante du rôle des managers. Leur mission consiste désormais à construire un cadre sécurisant et stimulant, à créer la confiance et à favoriser la montée en compétence.

Beaucoup plus en posture « coach » et en logique de soutien, ils questionnent et écoutent leurs équipes sans forcément vouloir tout savoir, pour les aider à trouver par elles-mêmes les meilleures solutions.

Désormais, la compétence des managers commerciaux n’est plus évaluée à la qualité de leurs réponses, mais à celle de leurs questions !

Une démarche moins évidente à activer que le seul levier financier, certes, mais qui donne aussi du sens et de la valeur à la mission des managers commerciaux eux-mêmes !

Vous faites face à une situation de crise? Avez-vous envisagé de repositionner votre action commercial? Afin de découvrir comment, visionnez ce webinar:

Enquête annuelle Universum 2019 sur “Les grandes tendances de carrière des étudiants en École de Commerce et d’Ingénieurs”. Une synthèse des résultats est consultable par le biais de ce lien : http://www.datapressepremium.com/rmdiff/2010661/Communique_presse_V4_09042019.pdf