Alors ? Un danger pour la performance des commerciaux à combattre à tous prix les routines ?
Pas sûr ! Si elles cachent parfois un manque de motivation, une perte de confiance ou encore un déficit de compétences, certaines routines servent aussi à structurer et baliser l’activité commerciale. Elles deviennent les repères fixes d’une activité par nature mobile, des passages obligés qu’il faut savoir identifier pour rester maître de son temps.
On distingue généralement deux types de routines. Il y a d’abord celles à combattre, celles qui enferment les commerciaux dans des logiques contre productives, qui les freinent dans leurs actions commerciales. Et il y a surtout celles à entretenir, qui doivent devenir des marqueurs, celles qui conduisent à une meilleure efficience dans la relation client. L’enjeu pour le manager ? Les identifier et en faire un outil de management !
Sachez repérer les routines « négatives » !
Parmi les routines contre-productives pour la performance des commerciaux on trouvera bien évidemment les petits rites que chacun aime souvent suivre, au début ou pendant la journée : prendre un café, vérifier ses mails, surfer sur ses sites favoris… Ceux-ci sont récurrents, mais représentent un temps qui ne pénalise pas réellement fortement l’activité. Il faut plutôt les voir comme des sas qui permettent de passer d’un environnement personnel à un environnement professionnel.
En revanche d’autres habitudes peuvent être prises et devenir clairement contre-productives. Comme par exemple celle qui consiste à rester dans un emploi du temps subi sur les tâches de back office. Vous l’avez déjà vécu ?
Un commercial qui va s’enfermer dans une surcharge de devis à faire, qui va accepter systématiquement tous ses mails entrants et les gérer dans la foulée, qui va solliciter son manager, ses collègues à tout bout de champs… Résultat ?
Le job essentiel n’est pas fait : les routines surinvestissent le temps disponible et il ne reste rien pour exploiter les opportunités commerciales, chercher des prospects, vendre.
Autre exemple avec le téléphone…
Le commercial est un routinier de l’échange téléphonique qui devient un réflexe pour faire avancer ses dossiers et génère de nombreuses routines négatives liées aux modes de communication. Qui n’a pas vu un commercial rester dans une logique purement réactive, c’est-à-dire attendre les appels entrant pour proposer un rendez-vous ou une action ?
Le commercial s’enferme alors dans une attitude qui l’empêche de conduire, de piloter la relation dans l’intérêt du client et l’évolution favorable de leur business. Il n’optimise alors ni son temps ni sa performance, et il augmente de plus le risque de voir la relation se déliter. Les routines téléphoniques l’empêchent de prendre du recul sur son action. Pire ! Elles lui donnent l’illusion qu’il est totalement actif et contributeur alors qu’il n’en est rien.
Encouragez les routines efficientes !
Il existe heureusement des routines bénéfiques que les commerciaux peuvent et même doivent intégrer dans leur activité : consulter le CRM quotidiennement, suivre ses indicateurs d’activité, s’informer sur l’actualité des clients…
Le commercial efficace sait mettre en place ces routines. Non pas pour combler des trous d’activité, mais au contraire pour s’assurer de ne rien rater et plus encore garder le lead sur la conduite des relations et la bonne fin de ses opportunités. Répétitif comme le protocole avant le décollage d’un avion ou l’échauffement du sportif avant sa compétition, il garantit la performance.
D’autres routines positives peuvent être activées dans le cas de dossiers difficiles par exemple. Elles permettent de ne pas fuir le problème, de rester dans une dynamique positive, efficiente.
Qu’il s’agisse de solliciter un expert interne ou son manager, consulter l’intranet, peu importe du moment qu’une routine réflexe existe pour franchir la difficulté. Qu’elle ne soit pas en place, et c’est la porte ouverte aux comportements contre-productifs !
Développer ces routines, c’est capitaliser sur la connaissance, planifier et optimiser son temps, s’appuyer sur des repères simples et fiables pour maîtriser sa performance.
Et c’est pourquoi un coach doit intervenir pour s’assurer que ces routines structurantes sont bien connues des équipes et effectivement en place.
On peut considérer que chacun est potentiellement sous l’influence de routines positives et négatives. L’enjeu pour le manager c’est donc de pouvoir les identifier afin d’agir de la bonne manière et au bon endroit.
Les routines contre-productives donneront l’occasion d’une action managériale riche, avec d’abord un dialogue pour la prise de conscience avant de voir ensuite comment les abandonner ou les remplacer par de meilleures.
Par exemple habituer son commercial à se poser les bonnes questions avant d’agir : quelle est la meilleure action à mener maintenant ? Combien de temps y consacrer et de quelle manière ?
Quant aux habitudes positives elles permettent de poser avec le commercial les éléments de sa conduite autonome du portefeuille et de son emploi du temps, d’aller vers une attitude et des pratiques vertueuses. Le manager peut ainsi créer avec son équipe des points de convergence, des repères routiniers et partagés qui créent des référents communs pour être encore plus efficaces, individuellement et collectivement.
C’est un axe de travail fort pour le manager et son équipe. Une manière positive de se retrouver et de progresser. Faire sortir ses collaborateurs de leurs routines solitaires, c’est aussi créer une dynamique de pratiques communes et alimenter la montée en compétences.
L’accompagnement collaboratif KestioLive permet au manager de travailler efficacement dans cette direction. Aider le manager à se poser la question de sa connaissance réelle des routines de son équipe à un niveau collectif et individuel. Trouver comment identifier et casser les routines négatives sur la durée et faciliter la prise de conscience de leur impact sur les résultats ; mettre en évidence les routines positives, en favoriser le partage et l’appropriation par chacun au bénéfice de la performance collective.
Saviez-vous que 95% de votre réussite est liée à votre état d’esprit? Afin d’apprendre à gérer sa charge emotionnelle plus efficacement, découvrez la méthode de la Triade dans ce webinar : Comment gérer sa charge émotionnelle avec efficacité ?
Comment développer une approche multicanal tout en renforçant votre marque ?
L’expérience client multicanale doit refléter l’identité de la marque
Un réel défi, à l’heure où les comportements des clients évoluent et se complexifient avec l’avènement du parcours client multicanal !
Une tendance qui oblige les entreprises – service de la Relation Client et/ou service Marketing – à définir précisément l’expérience client souhaitée, en cohérence avec l’identité et les valeurs de sa marque.
Aujourd’hui, à chaque étape du parcours de leurs clients, les entreprises se doivent de mettre en place tout ce qui permettra de créer une expérience client réussie afin de maximiser les chances de le fidéliser.
Face à l’ensemble des paramètres sur lesquels les entreprises doivent agir pour assurer un haut niveau qualitatif à cette expérience client, il est parfois complexe de prioriser les efforts. L’équation est d’autant plus compliquée depuis l’avènement du digital et la généralisation du parcours client multicanal, qui démultiplient les points de contact et les actions à mettre en place… On se trouve désormais confronté à des matrices de décisions vraiment lourdes.
Les décisionnaires sont alors tiraillés entre répondre aux besoins fondamentaux de tous et proposer une expérience personnalisée avec quelques segments prioritaires. Comment choisir ? Quels critères considérer ?
Assurer la cohérence de tous vos plans d’actions, déclinés par cible ou canal
Pour KESTIO, la réponse à ce dilemme tient dans la marque, sa promesse, ses valeurs.
En intégrant, au sein de l’expérience client, les spécificités de la marque, on permet de sortir des besoins basiques et de rendre l’expérience client spécifique et attribuable à cette marque.
Ainsi, au même titre, qu’un client reconnait un produit ou un service d’une marque à laquelle il est fidèle, il reconnaîtra l’expérience qu’il va vivre avec elle ! La marque : fondement d’ une expérience client forte et différenciante.
C’est pourquoi, chez KESTIO, nous accompagnons les entreprises qui développent une approche client forte pour les aider à mettre en cohérence : Parcours Client, Relation Client et Expérience Client.
A travers la définition des marqueurs identitaires, nous déployons une méthodologie qui apporte, quelque soit la complexité des parcours, des canaux, de la segmentation, une cohérence forte dans l’expérience vécue.
Sollicités sur ce sujet par les Directions Marketing et/ou les Directions de la Relation Client, nous accompagnons les entreprises, dans la définition et le déploiement de l’Identité Relationnelle de leur marque.
Si depuis de nombreuses années, les marques ont compris la nécessité de garantir la cohérence des signes émis en communication à travers une charte graphique, elles souhaitent aujourd’hui aller plus loin, et garantir la cohérence des signes émis à travers une charte identitaire de l’expérience client.
Ce travail permet non seulement de renforcer la fidélisation client mais aussi de valoriser la MARQUE, actif immatériel qui est à la base de la création de valeur dans l’entreprise.
Vous souhaitez en savoir +, bénéficier de retours d’expérience sur ce sujet ? Laissez-nous vos coordonnées, nous répondrons avec plaisir à vos demandes.
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Pour devenir un véritable levier d’amélioration des résultats, le pilotage commercial doit non seulement s’appuyer sur les bons indicateurs clés de performance, mais aussi être utilisé comme un outil d’aide à la décision et un déclencheur d’actions.
Voici comment passer du traditionnel « relevé des compteurs » à un échange dynamique et utile, en temps réel, permettant d’améliorer concrètement les performances de vos commerciaux.
La mesure des performances des commerciaux : un enjeu majeur
Pour commencer, il est utile de rappeler l’importance du suivi des résultats des commerciaux pour votre activité, et de revenir sur sa vocation même.
J’observe en effet sur le terrain que dans de nombreux cas, ce suivi est effectué selon une fréquence et des modalités qui ont été pensées essentiellement pour s’assurer que les objectifs quantitatifs seront bien atteints sur la prochaine échéance.
Or, si c’est un point majeur, bien sûr, les enjeux du suivi commercial vont bien au-delà, et ils sont multiples. Bien mené, ce dernier permet notamment de :
- Disposer d’une vision complète de la situation commerciale à l’instant T, et de prévisions fiables pour les mois à venir
- Faire apparaître les éventuels besoins d’ajustement par rapport à la stratégie commerciale définie
- Identifier les points de difficulté individuels et/ou collectifs et en comprendre les causes sous-jacentes
- Analyser les facteurs de succès pour les dupliquer et transmettre les bonnes pratiques en interne
Autrement dit, le suivi des performances des commerciaux, lorsqu’il est bien effectué et utilisé à bon escient, permet de prendre des décisions éclairées et d’agir en temps réel sur les leviers qui produiront les résultats commerciaux de votre entreprise.
De l’importance du choix des indicateurs clés de performance…
Pour y parvenir, cependant, il faut garder à l’esprit une règle simple :
En matière de performance commerciale, on ne peut améliorer que ce que l’on évalue !
Une évidence qu’il est parfois utile de rappeler, car la tendance générale consiste à se focaliser sur les indicateurs quantitatifs de résultat (chiffre d’affaire, taux de marge, nouveaux clients acquis…) qui ont le mérite d’être les plus simples à mesurer et à suivre, parfois au détriment d’indicateurs qualitatifs tout aussi essentiels, relatifs aux « moyens » d’atteindre ces résultats (volume des leads et des opportunités détectées, adéquation entre « l’effort commercial » voulu par segment client et le réalisé, adéquation des opportunités détectées par rapport aux critères de ciblage, taux de transformation, etc…).
J’ai déjà observé ce cas de figure chez un client qui ne comprenait pas pourquoi les taux de transformation de ses commerciaux étaient faibles, faute de s’être intéressé de plus près à la qualité de leur ciblage : ses vendeurs, dont les objectifs étaient fixés en nombre de rendez-vous à réaliser, menaient pour les atteindre des entretiens avec des prospects qui ne correspondaient pas à leur cible, faisant ainsi chuter leur efficacité globale !
Dans le domaine du pilotage commercial, le risque principal est donc de « passer à côté » d’une information clé ou de mal interpréter les résultats obtenus faute de vision globale, et d’en tirer des conclusions erronées qui vous feront prendre de mauvaises décisions par la suite.
… à celle des modalités de suivi et d’analyse
Au-delà du choix des KPI (indicateurs clés de performance) en tant que tels, la fréquence et les modalités de suivi ont également leur importance :
- Si vous vous contentez de « relever les compteurs » à la fin de chaque mois ou trimestre, par exemple, cela revient à constater une situation a posteriori, en vous privant de la possibilité d’infléchir les résultats observés s’ils s’avèrent négatifs.
- De la même façon, si vous analysez les résultats d’une période donnée sans les mettre en perspective dans le temps, vous risquez d’avoir une vision fausse, ou en tout cas partielle, de la performance effective de vos commerciaux.
Un pipeline commercial très peu alimenté en nouvelles opportunités peut venir relativiser un objectif mensuel atteint « haut la main » par un commercial, par exemple, ou a contrario, un pipeline « plein de promesses » compenser un résultat mensuel en berne.
Utiliser le suivi des commerciaux comme un véritable levier d’amélioration des performances
Alors, quelles sont les bonnes pratiques en matière de monitoring de la performance des commerciaux ?
En voici six qui me semblent déterminantes :
1. Définir des indicateurs « quanti » et « quali » pour chaque étape du cycle de vente :
La vente est un process. Au moment d’établir vos tableaux de bord, prenez le temps d’identifier l’ensemble des indicateurs pertinents à suivre pour chaque étape du cycle de vente (génération des leads, qualification de l’opportunité, proposition commerciale, négociation et closing), sur le plan qualitatif comme sur le plan quantitatif.
Voici par exemple les KPI que vous pouvez suivre :
- Sur l’étape génération des leads : Volume (nombre de nouveaux leads générés) + Qualité des leads (correspondance avec les critères de la cible définie)
- Sur l’étape qualification des opportunités : Volume (nombre d’opportunités détectées) + Valeur brute potentielle de l’opportunité + Taux de transformation prévisionnel. Cela vous permettra d’obtenir une « Valeur nette pondérée » pour chaque opportunité (Valeur brute x Taux de transformation prévisionnel).
Sur le plan qualitatif, vous pouvez établir une grille de scoring de l’opportunité précisant les éléments d’informations dont le commercial doit disposer à ce stade pour considérer une opportunité comme suffisamment « qualifiée » (par ex. : organisation interne du client, décisionnaires, enjeux et points de tensions…).
2. Analyser les résultats à la lumière du modèle commercial
En fonction de votre contexte, et surtout, de votre modèle commercial, les résultats observés appellent une interprétation différente.
Si vous réalisez l’essentiel de vos ventes à distance sur une prestation très standardisée, vous aurez probablement un taux de transformation peu élevé, mais un volume très important de devis réalisés en ligne ou suite à un simple entretien téléphonique.
Les contenus du recueil d’informations client et les relances de devis seront alors des éléments clés pour améliorer la performance.
Si vous vendez un service complexe et très spécifique à une clientèle de grands comptes, les opportunités seront beaucoup moins nombreuses, mais un travail de qualification et de co-construction avec le client sera déterminant pour obtenir des taux de transformation et un panier moyen beaucoup plus élevés.
Dans le premier cas, vous considèrerez peut-être que 25% est un très bon taux de transformation, alors que dans le second, vous le qualifierez plutôt de mauvais.
Pour aller plus loin, découvrez le webinar, animé par Laurence Bonhomme, sur les leviers de motivation des collaborateurs.
3. Adopter une vision dynamique des résultats
N’oubliez pas, également, que les résultats observés doivent s’analyser et être mis en perspective dans le temps, comme évoqué plus haut dans l’exemple d’un commercial présentant un mauvais CA mensuel assorti d’un pipeline très prometteur.
La notion de temporalité intervient également dans l’analyse des étapes du cycle de vente : ces dernières doivent être franchies dans un certain timing, faute de quoi la probabilité pour qu’une opportunité se réalise baisse progressivement.
Il est donc important que vos commerciaux renseignent dans votre CRM la date à laquelle ils identifient une opportunité et qu’ils identifient le passage d’une étape à l’autre du process de vente, en mettant à jour le montant estimé de l’opportunité (qui s’affine au cours du temps) et le taux de probabilité que la vente aboutisse favorablement.
La fiabilisation de ce taux de probabilité doit reposer sur des critères objectifs partagés entre les commerciaux.
Théoriquement, plus une opportunité se rapproche de l’étape du closing, plus le taux de transformation espéré doit augmenter. Si ce n’est pas le cas, c’est qu’il y a un problème dans le process de vente et cette donnée doit vous alerter.
4. Évaluer – et améliorer si nécessaire – la fiabilité des données utilisées
Il est utile également de vérifier dans le temps le réalisme des hypothèses avancées par les commerciaux lorsqu’ils évaluent le montant prévisionnel d’une opportunité ou leurs chances de l’emporter.
Si l’écart avec la réalité constatée est trop important, en effet, cela risque de fausser votre pilotage et vos décisions, avec parfois un impact lourd (ces prévisions sont notamment utilisées pour planifier les commandes de stock ou la mise en production de marchandises…).
5. Identifier et expliquer les écarts de résultats entre commerciaux
De la même façon, les écarts de résultat entre les commerciaux (sur le C.A., le panier moyen ou le taux de transformation, par exemple) doivent être relevés et étudiés : sont-ils nombreux ou rares, importants ou peu significatifs… ?
Lorsqu’ils existent, ils doivent être analysés et expliqués : la différence de C.A. entre deux commerciaux s’explique-t-elle par un écart de séniorité / d’expérience ? Par la nature de leurs cibles ? Des caractéristiques liées à la zone géographique sur laquelle ils interviennent ? Si ce n’est pas le cas, vous devrez vous demander quelle difficulté ou lacune cela révèle pour le commercial concerné afin de trouver un moyen de les résoudre.
6. Mixer revues commerciales individuelle et collective
Enfin, la situation que j’observe le plus couramment sur le terrain est la suivante : les commerciaux effectuent un reporting individuel régulier fondé sur des indicateurs quantitatifs (C.A., marge, nombre de RDV, taux de transformation…), et leur manager anime une revue commerciale collective hebdomadaire durant laquelle les résultats des différents commerciaux sont passés au crible.
Il est souvent beaucoup plus productif d’organiser des revues commerciales individuelles pour détecter les éventuelles difficultés d’un commercial ou pour l’accompagner efficacement dans le traitement de ses opportunités, et de réserver les temps collectifs à l’évocation des succès, au partage de bonnes pratiques ou encore à l’analyse des difficultés rencontrées sur une affaire quand elles peuvent servir d’exemple pour favoriser la résolution des suivantes.
Effectuer le suivi de vos commerciaux selon ces 6 grands principes vous permettra de développer une vision à la fois globale et précise de la situation commerciale de votre entreprise « en temps » réel, et d’en tirer le meilleur parti en termes de : prise de décision, mise en œuvre d’actions d’ajustement, et in fine, d’amélioration des performances.
Comment gérer votre équipe commerciale dans une situation difficile?
Découvrez dans ce webinar animé par Dominique Seguin, Directeur Général de KESTIO, les 4 clés pour reprendre le contrôle de la situation
