D’après vous, quels sont les principaux leviers pour engager vos collaborateurs ? Vous songez en premier lieu à la rémunération ?
En réalité, le salaire n’est plus le premier levier de motivation de vos équipes ! En effet, selon une étude réalisée en 2022*, le sens donné à son travail et l’intérêt pour les missions apparaissent en tête de liste pour 97% des répondants .
De nouveaux critères sont apparus ces dernières années, tels que le sens du travail réalisé, la reconnaissance de ses paires ou encore les possibilités d’évolution.
Alors face à ces évolutions, comment développer la motivation de vos collaborateurs ?
* Baromètre RH par Kelio
CLÉ N°1 : Responsabilisez vos collaborateurs
Gmail, Google Map, Chrome, Google Talk, Adwords… le point commun de ces inventions Google ? Elles ont toutes été inventées à l’initiative propre des employés de l’entreprise !
En effet, Google applique depuis plusieurs années la « règle des 20% » : chaque salarié peut consacrer un jour de sa semaine de travail (soit 20% de son temps) au développement d’un projet lui tenant à cœur, en totale autonomie. De quoi se réveiller avec le sourire !
Mais pour pouvoir responsabiliser vos collaborateurs, ceux-ci doivent avoir accès à des méthodes et ressources leur permettant de monter en compétences !
Si la formationreprésente un levier non négligeable de développement des acquis, d’autres solutions existent, tels que le « blended learning » ou la mise à disposition en libre accès des outils et ressources, permettant de répondre à des besoins précis en temps réel !
Via l’application Kestio, vous pouvez notamment accéder à plus de 800 contenus vidéos, outils, templates, canevas… à exploiter dans votre quotidien.
À la clé : une responsabilisation de vos équipes grâce à une montée en compétences adaptée à leurs enjeux !
En tant que manager, avez-vous déjà prononcé ces paroles ? Adaptez-vous vos méthodes de management au profil de votre interlocuteur ?
Ce n’est plus à prouver, pour avoir une équipe efficace pleine de motivation au travail, il faut savoir communiquer avec elle ! Chaque personne est différente, il faut donc adapter la communication selon le profil de la personne, cela sert également à comprendre le client, son mode de pensée, de ressenti et de fonctionnement !
Les styles de personnalité selon le Modèle DISC
L’analyse comportementale Puzzle DISC est fondée sur les théories de William M. Marston. Cette méthode mesure 4 émotions basiques qui ont une importance dans notre vie et notre survie :
D – Dominance : personne dirigée vers l’action, proactive, tout en étant factuelle et rapide.
I – Influence : personne influente orientée vers l’action, dynamique et qui sait communiquer.
S – Stabilité : personne dirigée vers les autres, qui s’adapte à son environnement, pense à son équipe et cherche à ce que tout le monde soit d’accord.
C – Conformité: personne orientée vers les faits, la logique, sait prendre du recul et analysée une situation donnée.
Représentée par un puzzle car chaque individu a une composante de chacune de ces 4 couleurs, en quantité plus ou moins importante.
Pourquoi demander à votre
équipe d’établir leur profil DISC ?
Et vous, êtes-vous « accro » à vos meilleurs commerciaux ?
De quoi parle-t-on quand on évoque la menace d’une « trop forte dépendance à ses meilleurs commerciaux » ?
Il ne s’agit pas ici d’addiction (malgré ce titre de paragraphe un peu provocateur !) mais bien de la notion de dépendance au sens premier, définie comme « un rapport de liaison étroite entre quelque chose et ce qui le conditionne ».
En d’autres termes :
Vous pouvez (et devez !) vous considérer comme dépendant de vos meilleurs commerciaux si un faible nombre de membres de votre équipe commerciale représente à lui seul une part vitale de votre chiffre d’affaire.
La question à vous poser est donc : y a-t-il parmi mes commerciaux un ou plusieurs membres dont le départ ou l’invalidité mettrait directement et dangereusement à mal la rentabilité de mon entreprise ?
Les dangers de la dépendance envers quelques commerciaux
Dans la pratique, il est courant d’observer des écarts de résultat entre les membres d’une équipe commerciale.
Lorsqu’on évalue la performance des commerciaux (uniquement) sur la base du chiffre d’affaire généré, voici le type de répartition que l’on observe le plus souvent :
5 à 10 % de commerciaux « sur-performants », dont les résultats se situent très nettement au-dessus de la moyenne de l’équipe
80 à 90 % de commerciaux « dans la moyenne » des résultats attendus et de ceux réalisés par leurs collègues
5 à 10 % de commerciaux en « sous-performance » par rapport aux autres (à l’instant T ou plus durablement)
La situation commence à s’avérer inquiétante, lorsque la catégorie des « sur-performers » porte à elle seule 30 à 40% de votre chiffre d’affaires.
Vous entrez alors en zone de risques :
Risque économique, d’abord : en cas de défaillance de leur part, la pérennité de votre entreprise peut être dangereusement mise à mal.
Risque RH, ensuite : crainte de perdre l’un de ces précieux « piliers », difficulté à retrouver quelqu’un « d’aussi bon » en cas de départ, et sentiment d’inégalité (concurrence, jalousies…) au sein de l’équipe.
Alors, comment éviter d’aboutir à ce type de situation, ou en sortir si vous vous y trouvez actuellement ?
Découvrez les webinars KESTIO, on y aborde
tous les sujets liés à la performance commerciale avec nos experts :
1. DÉFINIR « DES POSTES » AU SEIN DE L’ÉQUIPE COMMERCIALE
Vous pensez que tous vos commerciaux ne peuvent pas être des performers, et vous vous êtes résignés à cette idée ?
Et si ce n’était en définitive qu’une question de point de vue ?
C’est vrai, vos commerciaux ne performent pas tous, tout le temps, sur tous les plans et dans tous les contextes, mais en réalité ce sont TOUS de potentiels performers : dans certains domaines et sous certaines conditions… qu’il faudra découvrir pour permettre à leurs points forts de s’exprimer et de se développer.
Définissez un process commercial bien segmenté dont l’efficacité ne reposera pas sur la maîtrise de l’ensemble des étapes par quelques individus particulièrement talentueux.
Concentrez-vous plutôt sur la maîtrise d’une à deux étapes bien définies par chacun d’entre eux.
Vous pourrez alors les affecter prioritairement – voire exclusivement – aux phases de votre process de vente sur lesquelles ils excellent : nourrir le fichier prospects, générer des leads, qualifier les opportunités, construire les propositions commerciales…
En bref, et pour employer une métaphore footbalistique : pour faire gagner l’équipe, mieux vaut distinguer les défenseurs des attaquants, et éviter de cantonner votre avant-centre dans les cagesen lui demandant d’arrêter les buts adverses (il risque d’en souffrir… et le résultat du match, de s’en ressentir) !
2. JOUER COLLECTIF
Cette répartition claire et précise des rôles individuels permet in fine de viser la plus grande efficacité collective.
Le découpage des tâches et l’affectation des rôles en fonction des talents et affinités vous assurent un haut niveau d’efficience à chaque étapeet le meilleur résultat global au final, là où auparavant, chaque commercial devait maîtriser l’ensemble de la chaîne et se trouvait fortement pénalisé par les étapes pour lesquelles il avait moins d’aisance.
Pour que cette stratégie porte ses fruits, cependant, l’ensemble doit fonctionner de façon fluide et cohérente, ce qui suppose de travailler sur l’esprit d’équipe !
Diffusez une culture de la réussite collective en favorisant la confiance, le partage de bonnes pratiques, le « mentorat » entre collaborateurs, la solidarité dans l’action, et la communication interne.
Évitez de survaloriser un membre de l’équipe pour ses résultat individuels en oubliant les autres : non seulement cela pourrait nuire à l’équilibre général de l’équipe (en favorisant les jalousies et tensions), mais cela pourrait aussi générer d’autres effets pervers, comme l’amener à se recentrer son sur son intérêt individuel, ou le rendre plus « vulnérable » aux difficultés futures.
Le meilleur d’un jour n’est pas forcément celui du lendemain, etil est préférable de valoriser les réussites, les initiatives positives et les efforts (individuels et collectifs) que les personnes.
3. FAIRE EN SORTE QUE CHACUN SE SENTE UN CHAMPION
L’intérêt d’une telle organisation caractérisée par des rôles individuels clairs au sein d’une tactique de jeu collective efficace, quand elle « fonctionne à plein », c’est de permettre à chacun de se sentir un champion.
Cela suppose d’adopter un nouveau point de vue sur la notion même de « performance » et de changer de perspective sur ce qu’elle recouvre : si l’on considère que le chiffre d’affaire directement généré n’est pas la seule façon de créer de la valeur pour l’entreprise (alimenter un fichier de prospects qualifiés est essentiel à la réussite des étapes suivantes du process de vente, et ce fichier en tant que tel représente un véritable capital pour l’entreprise, par exemple), alors le chiffre de vente n’est plus le seul axe de performance à évaluer. Et ceux qui produisent d’autres formes de valeur que celle-ci peuvent également prendre place au « tableau d’honneur » !
Cela amène en définitive les managers commerciaux à remplacer la survalorisation des « Performers » individuels par la recherche des profils que l’on appelle les « A Players »
Ces derniers sont caractérisés par leur capacité à :
Percevoir les opportunités et les saisir
Accepter de se remettre en question
Faire preuve d’humilité et avoir conscience de l’aspect éphémère des succès
Trouver en eux-mêmes leurs ressources et s’auto-motiver
Transmettre aux autres, partager et « jouer collectif »
Bref, là où auparavant vous étiez focalisé sur les chiffres réalisés par vos commerciaux, accordez aujourd’hui une grande partie de votre attention à leur état d’esprit.
Ainsi, la charge globale sera plus équitablement répartie entre tous les membres de l’équipage, et le navire sera beaucoup moins soumis aux aléas individuels !
Pour en découvrir plus sur l’utilisation d’outils spécialisés et adaptés à adopter, découvrez ce webinar sur l’optimisation du rendement de votre actif commercial:
L’impact du management sur l’efficience des équipes a suscité de nombreuses recherches. Ces dernières ont confirmé le rôle important du leadership dans l’atteinte des résultats, et son influence directe sur le niveau d’engagement des collaborateurs.1
Dès lors, les différents « styles de management » et leurs effets induits sur la vie des équipes ont été l’objet d’une attention particulière. Cela a notamment permis la formalisation de plusieurs typologies d’attitudes managériales (nous y reviendront un peu plus bas).
Comment décliner ces connaissances en applications concrètes sur le terrain, pour adopter les attitudes managériales les plus favorables à la réussite de votre équipe dans le domaine commercial ?
L’impact du management sur la performance commerciale
1. Définir un cadre garantissant les conditions de la performance
De façon opérationnelle, le dirigeant ou le manager commercial intervient sur de nombreux éléments qui ont un impact direct sur les résultats :
La définition des objectifs opérationnels : Quel chiffre d’affaire ? Sur quelles offres ? A destination de quelles cibles ? Etc…
La construction du modèle d’organisation commerciale : Quelle sont les étapes du cycle de vente ? Quelle est la répartition des rôles entre les différents membres de l’équipe ? Etc…
Sa déclinaison en plans d’action individuels : Quel type d’actions mener ? Sur quels comptes ? Etc…
L’allocation des efforts et ressources : Quel temps, compétences, ressources humaines, moyens financiers ou logistiques… allouer à chaque action ou objectif ? Etc..
L’animation de la collaboration entre les membres de l’équipe : Quels sont les « rites » permettant les échanges collectifs ? Quel en est le rythme ? Comment, et par qui sont-ils animés ? Etc…
Et enfin, le pilotage et le suivi des actions commerciales : Quels indicateurs (quantitatifs et qualitatifs) de mesure de la performance adopter ? Comment les suivre et les piloter (mode d’évaluation, fréquence et modalités du suivi…) Etc…
Il crée ainsi un cadre d’action qui conditionne l’atteinte des résultats.
Au-delà de ce cadre, qui est essentiel, le manager porte également la responsabilité de créer les conditions favorables au développement de la performance de son équipe, en agissant sur ses deux principales composantes : les compétences et la motivation.
2. Manager « l’équation de la performance »
Les compétences et la motivation déterminent à la fois la performance et le degré d’autonomie des membres d’une équipe.
Dans le domaine de l’efficacité marketing et commerciale, manager une équipe c’est donc avant tout piloter ce que l’on appelle « l’Équation de la Performance », qui peut être formulée ainsi :
PERFORMANCE = Compétences x Motivation (individuelles et collectives)
De ce point de vue, le rôle du manager consiste à :
S’assurer que chaque collaborateur possèdel’ensemble des compétences nécessaires à sa réussite au sein de sa fonction, ou soit en mesure de les acquérir
Évaluer régulièrement le niveau de motivation individuel et collectif des membres de l’équipe et l’évolution de ce dernier
Créer les conditions favorables à un développement durable des compétences et de la motivation, tant sur le plan individuel que collectif
L’attention portée aux deux plans (individuel et collectif) est un élément essentiel de l’équation, car les membres de l’équipe agissent en synergie, et l’efficacité globale représente plus que la somme des efficacités individuelles (dans une équipe qui fonctionne bien), tout comme (a contrario), une équipe qui dysfonctionne peut annihiler les efforts des individus les plus efficaces et motivés…
Comment développer un management favorisant la performance ?
1. « Connais-toi toi-même »
Connaître les différentes typologies d’attitudes managériales permet au manager de se situer personnellement par rapport à elles, c’est-à-dire :
D’identifier son « style dominant » au naturel, en d’autres termes le type de management qui correspond le mieux à sa personnalité et vers lequel il tend majoritairement
De prendre conscience des autres approches possibles pour se donner des marges de choix, élargir la palette de ses outils et faire évoluer ce style, durablement ou plus ponctuellement, en réponse à des contextes, des situations ou des profils de collaborateurs spécifiques.
La typologie la plus connue est celle des 4 styles de management (directif, persuasif, participatif et délégatif), sur laquelle la littérature abonde. On peut également citer les 4 types de leadership proposés dans l’étude de l’EDHEC Business School intitulée « La révolution du leadership », dont l’approche est complémentaire.
Il est donc utile que le manager connaisse ces typologies et se soit interrogé sur sa pratique à la lumière de cette grille d’analyse.
Au-delà de ces références de bases, plusieurs outils peuvent l’aider dans cette perspective : le profil 4Colors (ou méthode DISC), le Feedback 360°, le coaching, les groupes de co-développement entre pairs…
Il doit notamment se poser ces 5 questions clés :
Quel style j’utilise le plus ? (le plus souvent, le plus naturellement)
Est-il adapté à mon équipe ? Au contexte actuel de mon entreprise ?
Quels résultats produit-il ?
A quel niveau me permet-il de favoriser la meilleure performance des différents profils présents au sein de mon équipe ?
Qu’est-ce que je voudrais améliorer ?
Il n’existe aucun style de management meilleur que les autres ou plus favorable à la performance a priori et dans tous les contextes !
L’essentiel pour le manager est donc d’identifier les composantes de son style de management et de les évaluer constamment, en situation et au regard du contexte (objectifs, culture d’entreprise, situations rencontrées, variété des profils de ses collaborateurs…), pour agir en conscience dans un objectif d’amélioration des performances de l’ équipe.
2. Déployer le bon style managérial dans les 8 missions du manager
Lorsque le manager est parvenu à une meilleure connaissance de lui-même, il est en capacité d’adapter son style managérial au gré des situations, de ses interlocuteurs, et de l’évolution de leur relation dans le temps.
Par exemple, il pourra adopter un style directif face à un collaborateur présentant un faible niveau de compétences pour obtenir plus rapidement des résultats de sa part, et faire évoluer son attitude vers un style plus persuasif, voire participatif au fur et à mesure de l’autonomisation de ce même collaborateur dans le temps.
Ou développer un management de type participatif, voire délégatif la majeure partie du temps vis-à-vis de son équipe, mais adopter temporairement un style directif dans moment de crise nécessitant des prises de décisions rapides et un passage à l’action immédiat.
Cette connaissance de lui-même donne au manager la capacité de choisir et « doser » en conscience les compétences à activer, dans tous les aspects de sa fonction.
Nous les appelons, chez KESTIO, les « 8 missions du manager » :
Anticiper
Décider
Organiser
Animer
Communiquer
Résoudre
Piloter
Performer
Par exemple, sur l’axe « décider », le manager “éclairé” définira le mode de prise de décision non pas en fonction de sa seule personnalité, mais au regard des effets produits sur l’équipe : s’il observe qu’une tendance personnelle à vouloir tout contrôler a pour effet de démobiliser son équipe qui souffre de ne pouvoir prendre aucune initiative, il adaptera son fonctionnement dans l’intérêt de la performance de l’équipe.
Ou sur l’axe « communiquer », il développera plus ou moins l’écoute et le recueil d’avis auprès de son équipe ou les réunions collectives, en fonction du style de management pour lequel il a décidé d’opter et qui lui semble le plus à même d’assurer les conditions de l’efficacité.
Prendre du recul sur soi-même et développer son intelligence relationnelle sont donc des clés qui permettent au manager de prendre les bonnes décisions face à chaque situation et de mettre en œuvre à tout moment les dispositifs les plus favorables à la réussite individuelle et collective de son équipe.
Comment réorienter les efforts de ses commerciaux dans le contexte actuel ? Découvrez dans ce webinar les clés pour manager en favorisant la performance de votre équipe.
1 : Pour un tour d’horizon des différentes études de référence sur le sujet, voir par exemple :
Le mémoire d’expertise « La performance des équipes de travail : quel rôle de la fonction RH ? », Université Paris Dauphine, octobre 2016
Aujourd’hui, ce levier n’est plus suffisant pour motiver les commerciaux : difficultés de recrutement, turn-over élevé… désormais, il faut avoir d’autres arguments pour que vos équipes commerciales donnent le meilleur d’elles-mêmes et s’investissent sur le long terme ! Le sens donné à leur travail, la possibilité de prendre des initiatives et l’opportunité de participer à une aventure collective, font aujourd’hui partie des éléments qui comptent aux yeux des commerciaux.
La motivation ne s’active pas en appuyant sur un bouton !
La question de l’engagement des commerciaux appelle un préalable teinté d’humilité :
« On ne peut pas motiver quelqu’un : on peut simplement créer les bonnes conditions pour qu’une personne active ses propres moteurs »
Ceci peut sembler évident, mais vient nuancer certains discours ambiants offrant des solutions « clés en main » pour générer de l’engagement au sein des équipes commerciales (de l’appli sur mobile à l’activité team building, en passant par les incentives de toutes sortes).
Soyons clair, si ces solutions peuvent avoir un réel effet d’entraînement et stimuler à court terme l’implication d’une équipe de vente, la notion d’engagement en appelle aux moteurs profonds des individus, et ces moteurs ont évolué au cours des dernières années.
Le « sens » et les valeurs de plus en plus importants, notamment chez les « jeunes »
On constate globalement une évolution des priorités des salariés, y compris dans le secteur commercial : moins focalisés sur l’argent comme une fin en soi ou sur les attributs de pouvoir, les collaborateurs accordent aujourd’hui de plus en plus d’importance au sens de leur travailet aux valeurs véhiculées par l’entreprise dans laquelle ils l’exercent, ou projettent d’entrer.
C’est particulièrement vrai de la jeune génération qui arrive aujourd’hui sur le marché du travail, comme le souligne la dernière étude d’Universum1, qui fait apparaître un attachement croissant des étudiants aux critères liés à la RSE, à l’éthique et à l’égalité dans leur choix de carrière :
« 1 étudiant sur 3 pense que l’éthique est un sujet important (surtout côté Business), et ils sont 26% à accorder de l’importance aux principes éthiques des entreprises. »
En témoigne également le succès du Manifeste étudiant pour un réveil écologique, lancé par des étudiants de grandes écoles, parmi lesquelles HEC, dans lequel ils se disent prêts à boycotter les entreprises qui ne s’engagent pas en faveur de l’écologie, quitte à gagner moins.
L’argent ne fait plus le bonheur… ou en tout cas, l’engagement !
S’il faut sensiblement nuancer cette prévalence des valeurs et de l’éthique dans les choix de carrière (cette même étude montre qu’au-delà du discours, les étudiants en écoles de commerce choisissent encore majoritairement pour leur premier poste des entreprises qui offrent des perspectives de revenus élevés et constituent une bonne référence pour leur CV…), il est important d’avoir à l’esprit que le critère financier n’est désormais plus le seul à compter, et que les moteurs des commerciaux sont devenus multiples.
Au-delà de l’éthique, plusieurs critères sont devenus essentiels dans les choix de carrière des commerciaux, parmi lesquels : avoir un impact immédiat dans l’entreprise, vivre des « challenges professionnels » collectifs, ou encore, être autonomes dans leur travail.
Alors, comment intégrer cette évolution des aspirations des commerciaux à votre mode de management ?
Les nouveaux leviers d’engagement des commerciaux
Voici plusieurs axes sur lesquels vous pouvez travailler pour favoriser l’engagement de vos équipes commerciales et développer l’attractivité de votre entreprise :
Travailler sur les valeurs de l’entreprise et sa raison d’être : Le sentiment d’être utile est déterminant dans la notion d’engagement ! Et pour y contribuer, rien de tel que de définir la mission de votre entreprise, donner du sens à son action et faire apparaître son impact positif sur la société. C’est ce que Simon Sinek appelle le « Cercle d’or », et qui correspond au « WHY ? » dans son schéma limpide décrivant ce qui rend une entreprise beaucoup plus attractive et commercialement performante qu’une autre.
Favoriser l’autonomie et la prise d’initiative : Encourager l’initiative, c’est notamment permettre à vos commerciaux de participer aux décisions qui les concernent et d’être impliqués dans l’organisation de leur travail au quotidien (par exemple, en les sollicitant pour définir les moyens à mettre en œuvre pour atteindre leurs objectifs). Cela passe aussi par le fait de les laisser expérimenter (un nouveau pitch, une nouvelle séquence d’e-mails, le fonctionnement d’un nouvel outil CRM…) dans un cadre défini (objectifs, temps…) en leur faisant confiance et en leur donnant le droit à l’erreur.
Développer la « Coopétition » et le partage de bonnes pratiques : Dans un environnement en constante évolution, les conditions de jeu changent en permanence, et le meilleur d’un moment n’est pas forcément celui du lendemain ! Dès lors, favoriser le partage des bonnes pratiques en interne est un bon moyen de valoriser les meilleurs performers tout en s’assurant que tout ne repose pas sur leurs épaules. Pour cela, vous pouvez encourager la mise en place de temps durant lesquels un membre de l’équipe commerciale formera ses collègues sur un outil, une technique, ou une démarche qu’il applique avec de meilleurs résultats que les autres. Ainsi, le collectif bénéficiera à la fois des bienfaits de l’émulation et de ceux de la collaboration, et chacun aura l’opportunité de valoriser ses points forts.
Un changement de posture pour les managers
Si ces leviers s’appuient sur les valeurs et font la part belle aux logiques collaboratives, leur activation ne relève pas nécessairement de l’idéalisme et n’est pas « gratuite » pour les entreprises : non seulement c’est un facteur d’engagement et de stabilité des équipes, mais la mise en œuvre de ces leviers est favorable à l’agilité et à l’innovation, et donc in fine à la durabilité et à la performance de votre entreprise.
Elle implique cependant un réel changement de posture, qui peut s’avérer contre-intuitif pour beaucoup de managers : les modes de management « hérités » des dernières décennies reposaient en grande partie sur une logique de type « command and control ».
Aujourd’hui, il s’agit d’accorder plus de valeur au « doing better » qu’au « doing good », même si cela prend parfois plus de temps au démarrage.
En déplaçant le rôle des salariés de l’exécution de systèmes pensés en amont et souvent appliqués de façon « top-down », vers la réflexion et la prise d’initiative, on induit une évolution importante du rôle des managers. Leur mission consiste désormais à construire un cadre sécurisant et stimulant, à créer la confiance et à favoriser la montée en compétence.
Beaucoup plus en posture « coach » et en logique de soutien, ils questionnent et écoutent leurs équipes sans forcément vouloir tout savoir, pour les aider à trouver par elles-mêmes les meilleures solutions.
Désormais, la compétence des managers commerciaux n’est plus évaluée à la qualité de leurs réponses, mais à celle de leurs questions !
Une démarche moins évidente à activer que le seul levier financier, certes, mais qui donne aussi du sens et de la valeur à la mission des managers commerciaux eux-mêmes !
Vous faites face à une situation de crise? Avez-vous envisagé de repositionner votre action commercial? Afin de découvrir comment, visionnez ce webinar:
Elle impacte aussi l’engagement des collaborateurs. Dans un contexte de renouvellement générationnel des équipes commerciales et d’évolution managériale, comment vous assurer de fixer des objectifs à la fois ambitieux, réalistes, et durablement motivants pour vos forces commerciales ?
Fixer les objectifs des commerciaux : un sujet stratégique
Levons au préalable un malentendu assez courant.
Non, définir les objectifs individuels des commerciaux ne consiste pas uniquement à fixer le chiffre d’affaires que chacun d’eux doit réaliser pour pouvoir prétendre à une commission !
D’une part,les critères pris en compte pour évaluer leur contribution effective aux objectifs de l’entreprise peuvent être multiples : marge générée, pourcentage des ventes réalisé sur telle offre ou sur telle cible en particulier, nombre de nouveaux clients ayant signé…
D’autre part, leur niveau d’engagement peut aussi se mesurer aux moyens mis en œuvre pour y parvenir : nombre de nouveaux prospects identifiés, nombre de rendez-vous téléphoniques ou physiques réalisés, nombre de propositions commerciales envoyées, taux de conversion…
Enfin, les objectifs peuvent inclure une composante collective et favoriser la coopération, en plus de la performance individuelle : conditionnement de la rémunération variable à la réalisation préalable d’un seuil de chiffre d’affaires collectif, prise en compte du temps de travail consacré à des projets internes…
Il s’agit donc d’un vrai sujet stratégique impliquant des choix dont l’impact n’est pas seulement financier, mais également managérial : l’engagement des salariés et le mode de fonctionnement des équipes en dépendent partiellement.
5 bonnes pratiques pour définir les objectifs commerciaux
1. Impliquer l’équipe commerciale dans la réflexion
L’écueil que l’on observe le plus souvent sur ce sujet consiste à reprendre le modèle de l’année précédente et à l’appliquer à l’identique, sans questionner son efficacité. Il est utile de prévoir une phase de consultation des commerciaux sur le sujet : prenez leur avis, leurs retours terrain vis-à-vis du système déjà en place et leurs éventuelles suggestions d’améliorations. Présentez-leur vos propres idées d’évolution avant de les mettre en œuvre, afin de tester leur réaction vis-à-vis des options envisagées.
Tenir compte de ces retours est le gage d’une plus grande adhésion des commerciaux aux objectifs que vous leur présenterez par la suite.
Les consulter ne signifie pas les faire participer à la décision finale, mais il est utile de connaître leur perception et de l’intégrer à votre réflexion, parmi d’autres critères qui relèvent d’une vision plus globale de l’entreprise.
2. Définir des éléments de variable opérants
On l’a vu plus haut, les critères pouvant être pris en compte dans la définition des objectifs des commerciaux sont potentiellement nombreux.
N’oubliez pas que chacun de ces critères devra ensuite être régulièrement suivi et entrera en jeu dans le calcul de la part variable de la rémunération des commerciaux. Vous allez donc devoir faire des choix, sous peine de monter une véritable usine à gaz !
Sélectionnez vos critères (de préférence au moins 2, et pas plus de 4) et définissez leur pondération en fonction de l’importance que vous leur accordez.
Le système d’intéressement que vous proposerez doit garantir la motivation et l’engagementde vos commerciaux sur la durée. Vous pouvez par exemple cumuler un objectif de résultat (réaliser 500 000 € de ventes dans l’année) avec un objectif de moyens (prendre 8 rendez-vous prospects par semaine…).
3. Effectuer une simulation préalable du système envisagé
Le meilleur moyen de vous assurer de l’aspect opérant des critères sélectionnés et de vérifier la cohérence globale du système envisagé est de le tester. S’apercevoir en cours d’année que le système ne fonctionne pas de façon satisfaisante pourrait avoir de graves conséquences pour l’entreprise.
En partant des données chiffrées disponibles pour l’année N, effectuez des simulations pour vérifier que :
les données nécessaires à l’établissement des variables sont disponibles (déjà tracées dans votre système actuel de suivi, ou si ce n’est pas le cas, accessibles facilement / rapidement)
le calcul multi-critères et pondéré est simple à effectuer (pas usine à gaz)
les résultats obtenus sont cohérents (pas d’écart trop important avec système actuel)
Vérifiez aussi que ces résultats sont stimulants pour vos commerciaux ! Fixez-vous pour cible que 70% à 80% de l’équipe (au minimum) atteigne ses objectifs commerciaux, et bénéficie de primes satisfaisantes.
Découvrez les webinars KESTIO, on y aborde
tous les sujets liés à la performance commerciale avec nos experts :
Pour que les objectifs soient perçus comme « justes » et suscitent une adhésion durable, il est souhaitable qu’ils soient définis sur des critères dépendant directement de l’action des commerciaux : nombre de rendez-vous décrochés, d’affaires gagnées…
Excluez autant que possible les facteurs externes ou interventions de tiers : dans le cadre des nouveaux modèles commerciaux, notamment, le Marketing, peut intervenir sur tout ou partie des étapes du cycle de vente ; il faudra donc le distinguer des actions directement imputables aux commerciaux.
Dans la mesure du possible également, adoptez une approche qualitative : l’envoi d’un maximum de propositions commerciales, par exemple, ne doit pas forcément devenir une fin en soi ; la cumuler avec une notion de taux de transformation, permet de mesurer plus finement la qualité du travail effectué.
Selon les cas de figure, il peut aussi s’avérer important de tenir compte de certaines disparités (entre commerciaux juniors et seniors, territoires géographiques couverts, développement de compte et conquête pure…) pour récompenser non seulement les résultats obtenus mais plus largement les efforts mobilisés.
5. Communiquer en deux temps
Une fois votre système établi de façon cohérente, efficiente et « juste », ne négligez surtout pas l’étape (cruciale) de sa présentation aux membres de l’équipe commerciale !
Prévoyez une communication en deux temps :
Un temps de présentation collectif à l’équipe, qui doit permettre d’en expliquer le fonctionnement, d’informer l’équipe des critères pris en considération, et de faire ressortir la cohérence globale du système au regard des objectifs (financiers, stratégiques…) de l’entreprise et de la réalité du terrain.
Un temps d’échange individuel avec chaque membre de l’équipe commerciale, pour préciser à chacun en détails ses objectifs individuels, et répondre aux éventuelles questions soulevées.
Les commerciaux doivent pouvoir se faire une idée précise du niveau de rémunération variable auquel ils peuvent prétendre, et traduire les objectifs ainsi fixés en priorités d’actions et éléments concrets d’organisation.
Pensez également à préciser les modalités selon lesquelles les données clés seront suivies (reporting hebdomadaire, suivi CRM…) et la fréquence à laquelle les résultats seront évalués.
Si le système défini répond à cet ensemble de bonnes pratiques et fait l’objet d’un suivi régulier et d’un pilotage efficace une fois mis en œuvre, vous mettez toutes les chances de votre côté pour que vos commerciaux s’engagent activement dans la réalisation de leurs objectifs et l’atteinte des résultats!
Pour aller plus loins, découvrez dans notre webinar, 4 clés pour reprendre le contrôle dans une situation difficile:
Alors, comment en finir définitivement avec les réunions auxquelles plus personne n’a envie d’assister ?
Voici 6 “scénarios catastrophe” à éviter, et nos conseils pour les remplacer par des réunions utiles, efficaces et motivantes.
1. La montagne qui accouche d’une souris
La réunion a été convoquée pour traiter un thème générique : par exemple, la nouvelle réglementation européenne qui touche notre secteur.
On parle beaucoup et longtemps, chacun y va de son opinion plus ou moins éclairée, mais aucune décision n’est prise, aucune action n’est engagée. Les informations clés auraient pu être transmises en amont de la réunion et cela aurait été plus efficace. Au bout d’un moment, beaucoup se demandent pourquoi ils sont là. D’ailleurs, personne ne sait vraiment quel était le résultat attendu. C’est bien ça le problème.
Notre conseil :
Fixez toujours un ou des objectif(s) concrets et précis à votre réunion, par exemple : préparer ou valider une décision, définir un plan d’action, faire un point d’étape sur un projet, informer collectivement d’une décision, ou encore partager des bonnes pratiques en interne… La réunion sera réussie si les participants et vous avez avancé de façon tangible sur votre sujet lorsqu’elle prend fin.
2. La bagarre générale (« Règlement de comptes à OK Corral »)
Il arrive parfois qu’un sujet abordé au cours d’une réunion suscite des réactions contradictoires. Si l’expression des différents points de vue est généralement souhaitable, et permet même souvent de faire émerger les meilleures solutions, elle peut devenir franchement pesante lorsque qu’elle vire au débat houleux, voire à l’opposition frontale. Mal animé et non cadré, le débat peut s’éterniser ou prendre un caractère conflictuel, avec le risque que chacun reste finalement sur ses positions et que la tension se cristallise, rendant par là même la réunion parfaitement stérile…
Notre conseil :
Prenez note des objections sans nécessairement les traiter toutes dans l’immédiat ni réagir à chaud. Si un point d’accord ne peut être rapidement trouvé, ne laissez pas s’installer le débat entre les positions antagonistes, et poursuivez le traitement de l’ordre du jour. Définissez simplement à quelle échéance et dans quel cadre le sujet sera tranché.
3. Le « one-man show »
Vous la reconnaissez ? Il s’agit de la réunion dans laquelle les participants sont traités en simples spectateurs. Elle est animée en mode « descendant » devant des auditeurs passifs, pour ne pas dire captifs.
Si son animateur est certainement très heureux de bénéficier d’un auditoire pour admirer ses talents ou applaudir ses idées, il se prive néanmoins de la richesse des contributions de l’équipe sur son sujet, ou de la pertinence des feedbacks sur le projet qu’il présente… Et ça, c’est rarement une bonne idée !
Notre conseil :
Une réunion n’est ni un cours magistral,ni un exposé ! C’est un temps de travail collectif auquel tous les participants ont été invités pour être des contributeurs actifs. Conviez toutes les personnes concernées et/ou compétentes, et favorisez une participation active et équilibrée de chacun à un objectif connu et compris de tous. Même quand il s’agit d’une « présentation », prévoyez des interactions avec votre auditoire, pour favoriser la projection des participants dans l’action, et la mise en oeuvre des éléments partagés.
4. La sempiternelle (« Un jour sans fin »)
C’est la réunion (vraiment trop) routinière. Elle a toujours lieu à la même fréquence (tous les mois, toutes les semaines…), à la même heure, avec les mêmes personnes, et son déroulé est immuable. L’exemple type : on présente d’abord les chiffres du mois, puis les objectifs du mois prochain et enfin, on termine par un tour de table « bilan des actions en cours ». Le risque avec ce type de réunions : au bout d’un moment, on ne sait même plus vraiment à quoi ça sert, et surtout, on s’y ennuie à mourir ! Du coup, c’est à qui trouvera la meilleure excuse pour y échapper, et pour ceux qui restent, c’est la corvée…
Notre conseil :
Il est parfois utile de prévoir des réunions « régulières », un point hebdomadaire par exemple. Dans ce cas, privilégiez un format court au contenu dynamique et très interactif.
Pour tous les autres cas de figure, demandez-vous systématiquement quel format et quel mode d’animation seront les plus efficaces pour que la réunion produise ce que vous en attendez, et « variez les plaisirs » (atelier métaplan, brainstorming, world café… )!
5. La parenthèse qui s’éternise
Parfois, en réunion, l’un des participants interpelle le groupe sur une situation qui lui est propre, ou bien l’animateur fait un focus sur un point qui concerne une minorité d’entre eux. Si la parenthèse s’éternise, cela peut générer plusieurs effets négatifs : soit les autres participants interviennent sans y être conviés, se posant alors en « juges » ou « arbitres » de leurs collègues sur un sujet qui n’est pas de leur ressort ; soit, n’étant pas concernés, ils relâchent durablement leur attention, et bonne chance pour les embarquer de nouveau dans la suite de l’ordre du jour ! Non seulement le cas particulier n’est pas traité dans de bonnes conditions, mais c’est une vraie perte de temps pour l’ensemble du groupe.
Notre conseil :
En réunion, si les sujets à traiter sont multiples, adoptez le repère suivant : « pour être convié, chaque participant doit être intéressé par au moins 70% des sujets abordés au cours de la réunion, et pour être mis à l’ordre du jour, chaque sujet à traiter doit concerner au moins 70% des participants conviés ». Les cas particuliers et sujets subsidiaires soulevés au cours de la réunion doivent être notés pour être traités plus tard, dans un cadre approprié.
6. Les absents ont toujours tort
On traite un sujet qui concerne plusieurs services avec un impact direct sur l’activité de chacun. Pourtant, tous n’ont pas été conviés à la réunion, ou alors, cette dernière a été maintenue malgré l’impossibilité pour certains invités d’être présents à cette date. Du coup, aucune décision ne peut être fermement validée, ou les décisions iront à l’encontre des souhaits des absents, et/ou il faudra consommer plus de temps pour en faire le compte rendu détaillé aux absents après la réunion, en compensation. C’est la double peine pour tout le monde !
Notre conseil :
N’organisez une réunion que si elle est utile et nécessaire, et quand c’est le cas, donnez-vous les moyens pour qu’elle soit efficace : choisissez le bon format, le bon timing, et assurez-vous de la présence de toutes les personnes dont la contribution est nécessaire. Lorsqu’il est compliqué de les réunir, privilégiez le partage de documents et les solutions collaboratives en ligne pour faire avancer les sujets, plutôt que de multiplier les réunions et échanges d’emails en comité restreint.
En évitant ces 6 “scénarios catastrophe” les plus fréquents (on pourrait encore en ajouter d’autres, comme « La clandestine », qui s’improvise à trois sur un coin de bureau et dérange tous les membres de l’open space au passage ! 😉 ), vous rendrez à vos réunions leur véritable vocation : être un espace de partage d’idées et un temps de travail collaboratif efficace et utile, au sein duquel « la productivité du tout représente plus que celle de la somme des parties ». Et vos collaborateurs retrouveront le plaisir d’y participer !
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Pour éviter que vos commerciaux ne l’interprètent à leur manière, s’en éloignent progressivement, voire même s’en affranchissent totalement, il est nécessaire de traduire cette stratégie commerciale en directives opérationnelles et d’en piloter efficacement la réalisation.
Pour y parvenir, soyez vigilant sur ces 4 points essentiels.
Construisez un plan d’action commercial individuel avec chaque commercial
Définir une stratégie commerciale claire et la présenter à votre équipe est nécessaire, mais insuffisant pour s’assurer de sa mise en œuvre effective au cours de l’exercice. C’est la vocation des plans d’actions commerciaux définis à l’échelle individuelle.
Ils sont généralement co-construits par le commercial et son manager, et réévalués ou mis à jour à échéance régulière : annuelle, semestrielle, trimestrielle ou mensuelle (on parle alors de PAM, pour plan d’action mensuel).
Cette co-construction est la clé de l’engagement de chaque commercial. Le choix de la périodicité peut s’opérer en fonction du cycle de vente de vos produits et services, ou selon le mode de pilotage adopté.
Certaines entreprises, par exemple, définissent des plans d’actions annuels et pondèrent ensuite les objectifs mensuellement ou trimestriellement selon la saisonnalité de leur activité.
Ainsi, une entreprise de services digitaux peut réaliser 50 % de son chiffre d’affaires de l’année sur un seul quadrimestre, durant lequel la majorité de ses abonnements est renouvelée.
Chaque commercial doit disposer d’un plan d’action opérationnel comportant les données clés nécessaires à son activité quotidienne, sur des points tels que : le ciblage, l’intensité et la nature desactions commerciales, afin de disposer des moyens pour réaliser lesobjectifs définis.
Assurez-vous que ce plan d’action individuel traduit bien la stratégie commerciale
Ce plan d’action commercial est la déclinaison opérationnelle de la stratégie commerciale définie au préalable. Il doit donc la refléter et la transcrire à l’échelle individuelle en tenant compte de l’allocation d’efforts commerciaux sur vos cibles, que ce soit en couverture ou en pression commerciale, et de l’organisation commerciale pour laquelle vous avez opté.
Si la stratégie commerciale détermine, par exemple, que 35 % du chiffre d’affaires global doivent être réalisés sur le segment A de la base client et 25 % sur un segment B, deux traductions différentes sont possibles dans le plan d’action individuel d’un des commerciaux :
soit il devra lui-même réaliser 35% de son chiffre sur le segment A et 25% sur le segment B (dans le cadre d’une organisation avec une répartition du portefeuille client par zone géographique, par exemple) ;
soit il devra réaliser 100 % de son chiffre sur le segment A, d’autres commerciaux ayant en charge le segment B (dans le cas d’une organisation avec des commerciaux spécialisés par segments de clients).
D’où l’importance de définir le plan d’action à l’échelle individuelle, afin de vous assurer que l’application concrète de la stratégie commerciale ne donnera pas lieu à des interprétations multiples, voire divergentes !
Définissez précisément les activités à mener avec vos commerciaux
Pour éviter toute improvisation hasardeuse de la part de vos commerciaux, définissez précisément avec eux et pour chacun :
les cibles sur lesquelles il vont travailler (type de comptes, répondant à des critères de ciblage précis, voire liste de comptes nominatifs, et types d’interlocuteurs visés au sein des comptes)
le type d’actions commerciales à mener, à chaque étape du processus de vente (leads à traiter, appels, rendez-vous physique, devis ou proposition commerciale, relance…), en front ou en back office
la fréquence et l’intensité de ces actions, par segment de clientèle (par exemple, 8 appels et 3 rendez-vous annuels sur des prospects rattachés au segment de client A)
D’un point de vue plus qualitatif, précisez également les méthodes de vente à mettre en œuvre à chaque étape du processus de vente (par exemple : pitch de la société, type de questions à poser en entretien de découverte) et les résultats attendus pour chacune d’entre elles (données à récolter lors d’un rendez-vous de découverte, éléments à valider pour qualifier une opportunité lors d’un rendez-vous commercial…).
Des points réguliers entre les commerciaux et leur manager sont indispensables pour transmettre ces orientations et suivre leur mise en œuvre. Ils permettent notamment d’identifier les écarts avec l’attendu, de traiter les difficultés rencontrées sur le terrain et d’affiner les outils de vente utilisés (script d’appel, guide d’entretien, compte-rendu type à enregistrer dans le CRM…).
La fréquence (mensuelle, trimestrielle…) et le degré de « formalisme » de ces rendez-vous de suivi sont à définir selon le niveau d’accompagnement que vous jugez nécessaire ; ce dernier peut varier en fonction de la culture managériale de l’entreprise et du niveau de séniorité des commerciaux, notamment.
Analysez régulièrement les indicateurs et ajustez le dispositif si nécessaire
En tant que dirigeant, vous êtes garant du respect de la stratégie commerciale et de l’atteinte des objectifs. Pour cela, il est important que vous puissiez disposer d’une vision globalede la situation commerciale de votre entreprise en temps réel afin de piloter les actions sans attendre de connaître le résultat final de l’exercice.
Dotez-vous des outils de pilotage appropriés, tableaux de bord notamment, afin de pouvoir analyser les KPIs (indicateurs clés de performance) et suivre les actions menées par vos commerciaux. Cela vous permettra de déceler les ajustements nécessaires et de les mettre en place, le cas échéant.
Le pilotage du pipeline commercial de votre équipe, en particulier, est un élément clé permettant de fiabiliser les revenus à venir. Le nombre, la valeur et la qualité des opportunités identifiées, leur date de création et leur niveau d’avancement dans le process de vente sont autant de paramètres à analyser.
De même, si les taux de transformation de vos vendeurs présentent des écarts significatifs sur la même gamme de produits, cela doit vous alerter et vous pousser à en rechercher la cause.
Enfin, les ventesréalisées et le chiffre d’affaires (en volume, en valeur, par type de produits/services, par cibles de clients…) sont bien entendu des indicateurs essentiels de résultat à mesurer.
Votre stratégie commerciale indique la façon dont vous voulez structurer votre développement. L’analyse des indicateurs de pilotage permet de valider son déploiement et d’ajuster les plans d’actions opérationnels, sans attendre de connaître le résultat en termes de commandes prises ou de facturation client !
Le respect de ces 4 points de vigilance vous permettra de piloter de manière effective le déploiement de votre stratégie commerciale au niveau opérationnel et ainsi, d’optimiser vos chances d’atteindre les objectifs que vous vous êtes fixés.
Pour rester compétitif et maximiser ses chances de convertir ses leads en futurs clients, il est important d’optimiser le rendement de son actif commercial. Découvrez comment en regardant ce webinar:
On est persuadé qu’il maîtrise non pas une, ni deux, mais (presque) toutes les ficelles du métier et que, le cuir tanné pas des années de rendez-vous et de négociations de toutes sortes, il porte une garantie de succès et de performance commerciale, un passeport pour le dépassement des objectifs !
Et si les choses n’étaient pas si simples ? Le commercial senior est-il toujours vraiment performant ? Quelles sont ses faiblesses ? Quel rapport de forces amène-t-il ? Bref…comment manager un commercial senior ?
Pas forcément compétent, parfois épuisé, souvent plus réticent au changement, le commercial senior est surtout un profil spécifique qu’il convient d’aborder avec attention pour en faire un véritable atout.
Un senior n’est pas forcément performant !
En sport, ce n’est pas parce qu’on s’appuie sur 10 ans d’expérience qu’on devient un Zidane ou un Michael Jordan. A l’inverse, on peut être jeune et très performant. C’est exactement pareil dans les professions commerciales : « senior » ne rime pas forcément avec « compétence » et « autonomie ».
Un directeur commercial partageait récemment une anecdote à propos d’un commercial de 45 ans, fort de 20 ans expérience, et plutôt performant. Le commercial est muté, sur sa demande, dans une autre région et là, catastrophe : il ne réussit plus rien. Plus de prospects, plus de rendez-vous, plus de vente. Malgré son savoir et son expérience, la personne est en cale sèche !
L’erreur consiste à croire qu’un senior sait tout faire et à se cacher derrière cette certitude (« se méfier des lits de croyance ») sans voir la réalité de la situation. Il faut prendre le temps d’évaluer ses compétences, identifier ce qui manque, voir comment la personne travaille. Il ne sait pas forcément s’organiser, trouver ses prospects, gérer son temps, s’approprier les nouveaux outils. Un senior a toujours des zones perfectibles, mais peut-être parfois moins d’appétence pour les combler, peut-être moins de motivation, ce qui doit encore plus pousser le manager à être attentif.
Pire, un commercial senior va souvent avoir du mal à partager ses difficultés. Là où un junior est en phase d’apprentissage et fait preuve d’appétit, le senior va vite se sentir illégitime, remis en cause, et son estime de soi va s’en trouver fragilisée. Dans le cas de notre commercial muté, pendant plus de 6 mois il s’est retranché derrière un discours rassurant, prétextant la découverte d’un nouveau marché. Mais le problème n’était pas là…
Du management pur
Avec un senior, on se trouve souvent dans une situation de management pur. Pour reprendre l’histoire de notre commercial muté, après un temps d’observation attentive et les résultats restant faibles, le manager s’applique à chercher la solution. Il analyse des éléments factuels, reste assertif, traite le commercial d’égal à égal, propose un effet miroir. Et après un temps d’échange, il comprend : il se trouve que les méthodes dans la nouvelle région différent. Le senior avait l’habitude qu’on lui prenne ses rendez-vous alors que dans son nouveau poste, il doit le faire lui-même. Il doit chasser, mais ne sait pas faire ! Et les freins conscients et inconscients liés à sa posture de senior l’empêchent d’exprimer ses difficultés. Il pensait ne pas mériter son salaire, avait l’impression de décevoir, n’osait pas demander de l’aide. Spirale négative.
Dans cet exemple le manager a su aller chercher son commercial avec bienveillance. Une fois le diagnostic effectué et la motivation validée, il ne restait plus qu’à proposer un plan correctif, mettre en perspective et accompagner !
La motivation est un point particulièrement important dans le management du commercial senior. La vente reste un des métiers les plus difficiles. La motivation est attaquée quotidiennement par les refus, il faut à chaque prospect repartir de zéro, sans aucune certitude. Un senior, avec ses années d’expérience, peut finir par se démotiver. Aussi le manager doit-il savoir identifier les problèmes de son commercial et, plus qu’avec un autre, apporter de l’attention et connaître son mode de fonctionnement. Il doit déterminer à quoi marchent les gens : la rémunération, la reconnaissance, le challenge…
Mais attention car un des biais face à un senior, que l’on retrouve fréquemment, est de perdre son objectivité, de se laisser impressionner, d’avoir peur et in fine de n’être pas clair dans l’échange. On finit par mal communiquer et provoquer un problème d’engagement.
Le commercial senior, un champion de l’immobilisme ?
Le senior, fort de sa carrière derrière lui, va potentiellement avoir plus de freins face à une remise en cause. Il aura tendance à s’appuyer sur des certitudes, sur ses habitudes, et va plus difficilement faire l’effort pour combler ses manques (qu’il aura du mal à reconnaître). Ça peut même devenir au fil du temps une sorte de posture : « j’ai toujours fait comme ça, je suis trop vieux pour changer ! ».
Un senior pourra plus facilement qu’un junior compenser une faiblesse par ses points forts. Ces points forts sont souvent de véritables atouts sur lesquels capitaliser, mais suffisent rarement face à l’évolution actuelle des approches de la vente. Quant aux points à améliorer, le manager doit veiller avec son collaborateur à les amener au minimum requis.
On va également avoir des problèmes générationnels. Le social selling par exemple peut devenir un suet conflictuel quand un jeune y est à l’aise et un senior perdu.
S’appuyer sur l’expérience
Bien évidemment, le manager ne doit pas négliger un commercial senior performant. Dans cette situation le reflexe consiste à ne plus le suivre, rassuré par le chiffre, et donc à investir du temps sur des juniors ou des commerciaux plus en difficulté : c’est une erreur. A terme, ce peut être vécu par le commercial comme un manque de reconnaissance, avec une perte de motivation à la clef. Il est primordial de rester attentif, précis, de s’appuyer sur sa performance pour la diffuser dans l’équipe.
Dans une logique de parrainage, on peut s’appuyer sur les seniors pour accompagner, rassurer. Kestio travaille en ce moment pour un DG qui encadre une équipe de 5 commerciaux dont un réalise 50 % du CA. Il veut le nommer manager, ce qui fait peser sur le commercial une obligation de réussir, vis-à-vis des autres et de lui-même, mais aussi pour le DG qui perdrait son meilleur vendeur s’il ne réussissait pas cette évolution !
Dans ce cas, Kestio accompagne le commercial pour le faire monter en compétence en tant que manager.
Kestio, avec son mode d’action court et pragmatique, réparti dans le temps, facilite ce pilotage par petites touches pour maintenir le bon équilibre au sein de l’équipe entre les générations. Kestio apporte une action régulière et au bon endroit.
Le senior c’est aussi un peu la mémoire. Sa capacité à apporter des anecdotes, des histoires, à créer du lien et une connaissance commune et partagée soudera l’équipe. C’est au manager d’activer cette dimension.
Pour rester compétitif et maximiser ses chances de convertir ses leads en futurs clients, il est important d’optimiser le rendement de son actif commercial. Découvrez comment en regardant ce webinar:
Ils sont nés dans un monde digital, réfléchissent différemment, sont naturellement connectés, mélangent les genres, peuvent finir tôt un jour et travailler tard un week end, … il y en a même qui bossent en tongues !
Cette génération, qui aura le pouvoir dans une quinzaine d’année et a fait son entrée dans les entreprises au milieu des années 2000, peut-elle être managée comme les précédentes ? Et sinon comment s’y prendre ? Comment l’entreprise peut-elle évoluer ? Y-a-t-il une opportunité à saisir ?
Les premiers nés dans un monde digital
Les Millénials constituent la première génération née dans le monde des nouvelles technologies, de la connaissance accessible et gratuite. Nés entre 1980 et 2000, ils ont une aisance intuitive de l’usage des outils dont ils n’ont même pas conscience tellement ils baignent dans leur environnement naturel. Manager les Millenials…est-ce si différent ? Quelles sont leurs attentes, leurs codes ?
Pour cette génération, le référentiel temps est l’instant. L’espace-temps est court, immédiat, et donc à l’opposé du temps du monde professionnel qui évolue dans un temps long et répétitif. Et c’est encore plus vrai pour les fonctions commerciales qui réclament souvent des tâches ingrates (installer une relation, construire un portefeuille, segmenter un marché…). Pour un Millénials, l’immédiateté est naturelle : « Je poste une photo, j’ai des likes trois heures plus tard »,« je rencontre des personnes lors d’une soirée, j’ai de nouveaux amis Facebook ou LinkedIn le lendemain ».
Dans ce contexte, faire entrer cette génération dans les codes de l’entreprises demande une attention particulière et les managers devront adapter leurs méthodes.
Comment manager les Millenials ?
Nous avons identifié quatre pistes pour faciliter l’épanouissement et la performance des Millénials dans les fonctions commerciales:
1 : donner du sens à leur travail.
Cette génération a besoin de sens. Il leur faut évoluer dans des entreprises dont ils comprennent le rôle et l’impact en tant qu’actrices et parties prenantes de l’écosystème citoyen. Contrairement aux générations précédentes, ils travaillent plus par désir que par nécessité, il faut donc expliciter les objectifs et les valeurs de l’entreprise pour les attirer et les retenir… Les managers doivent décrire la cathédrale construite tous ensemble plutôt que le mur confié à chacun.
2 : installer une situation ascendante d’apprentissage.
Les postures de « sachant », la vérité descendante, voilà de quoi créer des situations de blocage. Habitués à naviguer, ils savent apprendre seuls, aller chercher la connaissance. « Vous avez 4 heures pour apprendre tel sujet avec les moyens que vous voulez » sera plus efficace qu’une information descendante. Dans les modules de formation se développent d’ailleurs les apprentissages inversés : ils cherchent, puis on valide et on répond à leurs questions. Ils ont intégré que leur formation durerait toute leur vie. Cette génération va mettre fin à la séquence apprentissage/travail/loisir-retraite et va préférer faire tout en même temps dans un espace-temps perméable. Cette approche poussera les entreprises restées dans des logiques séquentielles à modifier leurs façons de faire. La formation par exemple gagnera à être diffusée en petites touches concrètes dans le temps plutôt qu’organisée autour de gros blocs rigides de plusieurs jours.
3 : les mettre dans leur zone de confort
La fonction commerciale comprend de nombreuses séquences de travail relativement ingrates comme par exemple la prospection téléphonique : ces passages obligés sont très compliqués pour eux. Une solution consiste à les maintenir dans une zone de confort : découper les tâches, associer une réflexion marketing, créer un enjeu collectif pour mobiliser leur énergie. L’idée consiste à diluer les parties pénibles dans un contexte plus gérable pour eux en valorisant le volet apprentissage et la dimension collective. Par exemple le volume d’appels sortants peut être partagé dans l’équipe et l’objectif devenir commun.
4 : favoriser un environnement de travail collaboratif
Le métier de commercial est plutôt individualiste. Pour une génération qui pense communauté et agit en mode collectif, la dimension individuelle ne prend pas. Le manager doit donc s’appliquer à développer des logiques collaboratives, des objectifs communs, imaginer des équipes. Ceci implique de prévoir des actions qui se conduisent en groupe et des indicateurs qui privilégient l’effort collectif. La construction du portefeuille par exemple peut leur être confiée. Il l’accepteront plus facilement s’ils la co-construisent (« bottom up ») que si elle leur est imposée par la hiérarchie (« bottom down »). Les formations aujourd’hui des profils 25-35 ans sont en pédagogie inversée . On mesure l’implication améliorée des participants.
D’une manière générale il ne faut pas perdre de vue qu’il s’agit là d’une évolution du management, de même qu’on ne manageait pas de la même manière en 1950 et en 1990 ! La logique « top down », très verticale, n’est plus vraiment efficace et le sera de moins en moins. Si les rituels de management restent parce que l’activité doit être pilotée (entretiens, bilan, plans d’actions…), leur forme doit s’adapter et évoluer vers une posture et une démarche de coaching, plus horizontale. Le manager doit donc aussi être ouvert aux propositions. Les Millénials savent que leur monde change et qu’ils sont en perpétuel apprentissage : ils sont donc ouverts au dialogue et au partage de connaissances.
L’entreprise doit faire comme avec le reste de ses collaborateurs : les intégrer et les former, mais surtout les considérer pour leurs qualités et ce qu’ils peuvent apporter à l’entreprise. C’est une chance à saisir pour évoluer et devenir plus performant.
"Cela ne fait aucun sens d’embaucher des talents puis de leur dire ce qu’ils doivent faire. Nous enrôlons des gens intelligents afin qu’ils nous disent ce que nous devons faire"
Steve Jobs
Créateur de Apple
Alors les Millénials sont probablement une chance pour les entreprises qui sauront apprendre d’eux.
Le temps est une ressource précieuse. Vos commerciaux en manquent? Dans ce webinar, Kestio vous explique comment leur faire gagner 50% de temps:
Vous pouvez aussi consulter nos approches innovantes pour accompagner les dirigeants et managers dans ce changement :
Mais se concentrer uniquement sur les résultats est-il suffisant ? Comment sont-ils construits ? Qu’y a-t-il en amont des résultats ? Quels sont les moyens d’action ? Quels sont les moteurs qui construisent la performance ? Sur quoi agir ?
Un client se plaignait il y a peu du manque d’efficacité de ses commerciaux et pensait qu’il devait investir dans leur formation. Le problème est qu’il n’avait aucun moyen d’être sûr que c’était là le bon levier d’action ! Peut-être était-ce une question d’outils ? Ou de motivation ? Ou d’allocation de temps sur les bonnes cibles ?
Dans le management et le pilotage de l’activité commerciale, il est fondamental d’établir le bon diagnostic afin d’appliquer la bonne solution. C’est un peu comme pour une douleur au dos qui serait la conséquence d’une mauvaise posture : l’ostéopathe va manipuler la jambe car agir sur le dos n’aurait aucun effet bénéfique à long terme. C’est une vision systémique. Et cette vision systémique s’applique pleinement à la performance commerciale, laquelle doit être vue comme un ensemble dans le dispositif du management commerciale. Les composantes de l’efficacité commerciale sont nombreuses et une analyse globale est nécessaire pour s’assurer non seulement d’identifier les points de progrès, mais également de les traiter dans le bon ordre en fonction des enjeux et des impacts entre eux.
Par exemple affiner la stratégie commerciale impactera les plans d’action marketing et commercial, qui peuvent impacter la motivation, voire aussi le contenu des formations, l’organisation de l’administration des ventes, etc.
Mettre en place un outil CRM impactera le management de ventes, les règles de gestion commerciales, et soulèvera aussi des sujets de motivation et de formation.
Mes moteurs commerciaux sont-ils bien allumés ?
Face à des résultats décevants il ne faut pas non plus se cacher derrière des excuses exogènes sur lesquelles on ne peut pas agir et qui de toute manière ne sont que de « fausses barbes » : le marché est tendu, la concurrence a lancé une nouvelle offre, c’est la période des vacances etc.
En revanche, le manager dispose de sept leviers d’action, sept moteurs qui doivent bien fonctionner afin que la performance commerciale soit au rendez-vous :
Une stratégie commerciale claire et partagée avec les équipes,
Un plan marketing multicanal détaillé et au service de la stratégie,
Un plan d’action commercial qui traduit de manière détaillée la stratégie commerciale en activités quantifiées et ciblées,
Un pilotage des plan d’action commercial et des processus et méthodes clairement établies
Un programme de recrutement et de management des équipes qui intègre motivation et développement permanent des compétences,
Un système d’information structuré et performant (CRM),
Un support administratif et technique efficace.
Il y a là un ensemble complexe mais concret et opérationnel qui permet de passer d’une connaissance et d’un mode d’action intuitifs vers une démarche structurée et pragmatique. Faire la bonne analyse, vérifier l’état de chaque moteur, et savoir agir dans le bon ordre, avec le bon niveau de priorité et de la bonne manière. Si tous ces moteurs de l’efficacité commerciale sont bien allumés, les résultats suivront !
Et cela ne peut pas se faire ponctuellement, par à-coup, uniquement lors de séminaires commerciaux par exemple. C’est au contraire une action durable et régulière. Kestio répond précisément à ce besoin de pilotage continu, connecté au terrain et à la réalité du moment, appuyé sur la vision globale du système !
C’est parce que « la maison n’est jamais rangée de manière définitive » que le manager a besoin de vérifier si ses moteurs de l’efficacité commerciale tournent rond !
Savoir repositionner l’activité de son entreprise peut être vital dans une situation difficile. Découvrez les différentes étapes de ce processus dans ce webinar:
Découvrez nos approches innovantes pour accompagner les dirigeants et managers dans cette démarche d’efficacité commerciale :
